ZIMAS Business Group

𝗦𝗘́𝗥𝗜𝗘 — 𝟳 𝗘𝗡𝗧𝗥𝗘𝗣𝗥𝗘𝗡𝗘𝗨𝗥𝗦 𝗣𝗔𝗥𝗧𝗜𝗦 𝗗𝗘 𝗭𝗘́𝗥𝗢 (𝟱/𝟳)

Howard Schultz

Il manquait de capital familial. Il ne manquait pas de compréhension du marché ni de capacité à vendre.

Howard Schultz a grandi dans un logement social de Brooklyn. Son père travaillait comme livreur.

Un jour, il se casse la cheville sur un chantier.

Pas d’assurance. Pas de congé maladie. Pas d’indemnisation.

La famille s’enfonce dans les dettes.

Schultz a 7 ans. Il voit son père allongé sur le canapé, sans revenu, sans couverture, sans recours.

Cette image ne le quittera jamais.

Mais lorsqu’il rejoint Starbucks en 1982, il n’est pas novice.

Il a déjà exercé comme directeur commercial chez Hammarplast, un fournisseur suédois de matériel de cuisine. Il connaît le marketing, la vente et la gestion d’équipes commerciales.

C’est d’ailleurs dans ce rôle qu’il remarque qu’une petite chaîne de café de Seattle commandait un volume inhabituel de percolateurs.

Il rejoint Starbucks.

Lors d’un voyage en Italie, il découvre les bars à espresso milanais : l’atmosphère, le rituel, le lien social autour du café.

Il voit immédiatement ce que Starbucks pourrait devenir.

Les fondateurs refusent sa vision.

Il démissionne, lève des fonds, ouvre sa propre chaîne, puis rachète Starbucks quelques années plus t**d.

𝗟𝗮 𝗱𝗲́𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻 𝗾𝘂𝗶 𝗱𝗶𝘀𝘁𝗶𝗻𝗴𝘂𝗲 𝗦𝗰𝗵𝘂𝗹𝘁𝘇

En 1988, il étend la couverture santé à tous les employés à temps partiel.

Une décision presque inédite dans la restauration rapide américaine.

Les actionnaires protestent.

Schultz tient bon.

Il se souvient du canapé de son père.

Son expérience de vie était devenue une boussole de dirigeant.

Résultat : une rotation du personnel deux fois plus faible que celle de la concurrence.

Ce qui semblait être un coût était en réalité un investissement.

Starbucks compte aujourd’hui plus de 35 000 points de vente dans le monde.

𝗗𝗮𝗻𝘀 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗮𝘁𝗶𝗾𝘂𝗲

Schultz manquait d’argent familial.

Il possédait en revanche une expertise commerciale solide et une conviction personnelle forgée par une expérience difficile.

Dans vos équipes, à Abidjan, la fidélisation des bons employés ne se joue pas toujours sur le salaire.

Un livreur qui sait que vous appelez quand il est malade.

Une vendeuse à qui vous expliquez pourquoi la boutique fonctionne de telle manière.

Un agent de chantier à qui vous fournissez un casque neuf.

𝗖𝗲𝘀 𝗴𝗲𝘀𝘁𝗲𝘀 𝗻𝗲 𝗰𝗼𝘂̂𝘁𝗲𝗻𝘁 𝗽𝗮𝘀 𝗱𝗲𝘀 𝗺𝗶𝗹𝗹𝗶𝗼𝗻𝘀. 𝗜𝗹𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝘀𝗲𝗻𝘁 𝘂𝗻𝗲 𝗹𝗼𝘆𝗮𝘂𝘁𝗲́ 𝗾𝘂𝗲 𝘃𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗰𝘂𝗿𝗿𝗲𝗻𝘁𝘀 𝗻𝗲 𝗽𝗲𝘂𝘃𝗲𝗻𝘁 𝗽𝗮𝘀 𝗮𝗰𝗵𝗲𝘁𝗲𝗿 𝗮𝘃𝗲𝗰 𝗱𝗲 𝗹’𝗮𝗿𝗴𝗲𝗻𝘁 𝘀𝗲𝘂𝗹.