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Un balance general puede mostrar un nivel de inventario robusto, pero el balance no paga la nómina. Lo hace la liquidez.

Una de las fugas de caja más silenciosas en empresas de manufactura y distribución es el capital congelado. El ERP suele marcar un nivel de stock total adecuado, pero al diseccionar la rotación producto por producto, la realidad financiera es otra.

Una porción crítica del capital de trabajo suele estar inmovilizada en líneas de baja rotación. Mientras tanto, los productos de alta demanda sufren quiebres de stock, costando ventas reales.

La penalización de este desbalance es doble. Se asume el costo de almacenar lo que no rota, y se asume el costo de oportunidad de no tener lo que el mercado pide.

Liberar este capital no exige implementar nuevo software. Requiere cruzar la antigüedad del stock con la velocidad real de venta, a nivel de cada código, para identificar con precisión qué productos están secuestrando su liquidez.

Si usted dirige las finanzas de una operación intensiva en inventario: ¿qué porcentaje de su capital de trabajo lleva más de noventa días sin generar retorno?

Cuando todo se mide, nada destaca. El gerente abre el reporte, ve veinte indicadores en verde y tres en rojo que no sabe si importan, y termina decidiendo como decidía antes de tener los tableros: por experiencia y olfato.
Un tablero no vale por la cantidad de datos que muestra. Vale por la cantidad de decisiones que provoca.
La pregunta correcta no es "¿qué más puedo medir?". Es "¿cuál de estos números, si cambia, me obliga a actuar esta semana?".
Todo lo demás es decoración cara.
Si tuviera que quedarse con solo tres indicadores para dirigir su operación el próximo mes, ¿cuáles serían?