Beyond Training TH

6 สิ่งที่คนทำธุรกิจร้านอาหารต้องรู้
จากร้านเล็ก ๆ สู่การสร้างอาณาจักรร้านอาหารในเครือ Maguro ของคุณป้อ จักรกฤติ สายสมบูรณ์ หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งและผู้บริหารของ MAGURO Group ที่ให้ความสำคัญเรื่องการบริหารคน งานบริการ และการสรา้งวัฒนธรรมที่ยั่งยืนให้แก่ธุรกิจ และนี่คือบทสรุปและข้อคิดจากการสัมภาษณ์ในรายการ Leadership secrets เป็นเวลากว่าหนึ่งชั่วโมง มาอยู่ใน 1 โพสต์นี้ให้แล้วครับ

1. ภาวะผู้นำที่ต้องเปลี่ยนแปลงไปตามขนาดธุรกิจ ความผิดพลาดที่ผู้นำหลายคนทำ คือ การยึดติดกับสไตล์การบริหารแบบเดิม ทั้งที่ธุรกิจเติบโตไปแล้ว คุณป้อมองว่าในช่วงเริ่มต้น ผู้นำต้องลงมือทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ตั้งแต่การอยู่ในครัว เรียนรู้ระบบ POS ไปจนถึงการออกแบบร้าน เพื่อให้รู้ลึกในทุกรายละเอียด แต่เมื่อธุรกิจขยายตัวจนมี 10-20 สาขา บทบาทนั้นต้องเปลี่ยน ผู้นำไม่จำเป็นต้องเก่งที่สุดในทุกสายงานอีกต่อไป แต่ต้องเก่งในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนเก่งในแต่ละด้าน ไม่ว่าจะเป็นทีมการเงินหรือการตลาด สามารถทำงานได้อย่างมีความสุขและใช้ศักยภาพได้เต็มที่ และเมื่อก้าวสู่ช่วง Post-IPO บทบาทหลักจะเปลี่ยนอีกครั้งมาเป็นการกำหนดทิศทางองค์กร ตัดสินใจในเรื่องสำคัญ และมองหาโอกาสในตลาดใหม่ๆ ผู้นำที่เติบโตได้คือผู้นำที่รู้จักปรับตัวเองให้เหมาะกับ Stage ที่ธุรกิจอยู่

2. "ผู้นำที่น้ำไม่เต็มแก้ว" และการเรียนรู้จากความผิดพลาดอย่างชาญฉลาด แม้จะไม่มีพื้นฐานด้าน F&B มาก่อนเลย คุณป้อเลือกใช้ทัศนคติแบบ "น้ำไม่เต็มแก้ว" เป็นเกราะป้องกันความหยิ่งทะนง คือการยอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ เปิดรับความรู้จากทุกทิศทาง และเรียนรู้จากคนที่เก่งกว่าอย่างไม่อายอยู่เสมอ แต่สิ่งที่ทรงพลังกว่านั้นคือวิธีมองความผิดพลาด คุณป้อไม่ได้มองว่าความผิดพลาดคือความล้มเหลว แต่มองว่ามันคือบทเรียนที่ทำให้เติบโต โดยมีหลักการที่ชัดเจนว่า "ผิดพลาดเรื่องเดิมได้แค่ครั้งเดียว" แต่สามารถผิดพลาดในเรื่องใหม่ได้เสมอ เพราะนั่นคือสัญญาณของการกล้าลองสิ่งใหม่และพัฒนาไปข้างหน้า ทัศนคติแบบนี้เองที่เป็นรากฐานสำคัญของการสร้างธุรกิจให้ยั่งยืนในระยะยาว

3. สิ่งที่ลูกค้าไม่เห็น คือสิ่งที่ผู้นำต้องใส่ใจมากที่สุด ธุรกิจร้านอาหารเปรียบเหมือนภูเขาน้ำแข็ง ลูกค้ามองเห็นเพียงแค่ยอดที่โผล่พ้นน้ำ ซึ่งก็คือราคาอาหารและรสชาติ แต่สิ่งที่ผู้นำต้องบริหารจัดการอยู่ใต้น้ำนั้นมีมากมายมหาศาล ทั้งการจัดหาวัตถุดิบ (Sourcing) การวางตำแหน่งแบรนด์ และระบบหลังบ้านทั้งหมด คุณป้อเลือกที่จะไม่นั่งอยู่บนหอคอย แต่ลงไปดูหน้างานอย่างสม่ำเสมอ เพื่อเข้าใจปัญหาที่พนักงานเผชิญอยู่จริง และวางตัวเองเป็นทีมเดียวกับพนักงาน ไม่ใช่คนคอยจับผิด แต่เป็นคนที่อยู่ตรงนั้นเพื่อสนับสนุนและช่วยแก้ไขอุปสรรค วิธีคิดแบบนี้ทำให้ความไว้วางใจระหว่างผู้นำและทีมงานเกิดขึ้นได้จริง และนั่นคือพลังที่ขับเคลื่อนองค์กรได้ยาวนานกว่าคำสั่งใดๆ

4. เมื่อธุรกิจโต ต้องใช้ระบบเป็น “ศูนย์กลาง” ไม่ใช่ผู้นำ หนึ่งในกับดักที่อันตรายที่สุดของผู้ก่อตั้งธุรกิจคือการปล่อยให้ทุกอย่างวนรอบตัวเอง เมื่อธุรกิจขยายตัว การสื่อสารตัวต่อตัวกับทุกคนทำได้ยากขึ้นเรื่อยๆ คุณป้อจึงเริ่มสร้าง SOP (Standard Operating Procedure) และ KPI ขึ้นมาเป็นมาตรฐานกลางขององค์กร แต่สิ่งที่น่าสนใจคือมุมมองที่มีต่อ KPI เขามองว่ามันไม่ใช่เครื่องมือจับผิดพนักงาน แต่คือ "กระจกส่อง" ที่ช่วยให้ทุกคนรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหนของเป้าหมาย และจะเดินหน้าไปด้วยกันอย่างไร ยิ่งไปกว่านั้น การสร้างคู่มือและโครงสร้างองค์กรที่แข็งแรงตั้งแต่วันแรกๆ ที่ธุรกิจเริ่มได้รับความนิยม คือ การลงทุนที่คุ้มค่าที่สุด เพราะทำให้ธุรกิจเดินต่อได้แม้ไม่มีผู้ก่อตั้งอยู่ตรงนั้นทุกนาที

5. ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ต้อง "ขาย" วิสัยทัศน์ให้พนักงานเชื่อ วิธีที่คุณป้อบริหารทีมงานไม่ใช่การออกคำสั่งแบบเผด็จการ แต่คือการ "ขายไอเดีย" ด้วยการพรีเซนต์และเล่าเรื่อง (Storytelling) ที่ทำให้ทีมงานเห็นภาพเดียวกัน รู้สึกอินกับโอกาสที่กำลังจะเกิดขึ้น และเชื่อมั่นว่ามันคุ้มค่าที่จะลงแรงร่วมกัน นั่นคือความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ทำให้คนทำงาน กับผู้นำที่ทำให้คนอยากทำงาน นอกจากนี้คุณป้อยังให้ความสำคัญกับชีวิตนอกเหนือจากงานของพนักงานด้วย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องครอบครัวหรือแผนอนาคต เพราะเมื่อพนักงานรู้สึกว่าองค์กรสนใจพวกเขาในฐานะ "มนุษย์" ไม่ใช่แค่ "ทรัพยากร" ความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกันก็จะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ

6. ธุรกิจร้านอาหาร คือ มาราธอน สิ่งที่คุณป้อเน้นย้ำอยู่เสมอคือการมองธุรกิจร้านอาหารในฐานะการวิ่งระยะไกลที่ไม่มีเส้นชัย ความสำเร็จจึงไม่ได้มาจากพลังระเบิดช่วงสั้นๆ แต่มาจากวินัยและความสม่ำเสมอที่สั่งสมไว้ทุกวัน ผู้นำที่ดีต้องรู้จักรักษาโมเมนตัมของทีมไว้ตลอดเส้นทาง หนึ่งในวิธีที่ใช้ได้ผลคือการตั้งเป้าหมายระยะสั้น (Mission) ที่ทีมสามารถทำให้สำเร็จได้และรู้สึกภูมิใจ เพราะความภูมิใจเล็กๆ เหล่านั้นคือเชื้อเพลิงที่จะหล่อเลี้ยงกำลังใจให้สู้ต่อในเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าได้ในระยะยาว ไม่มีใครวิ่งมาราธอนได้โดยไม่หยุดเติมน้ำ และไม่มีองค์กรไหนที่เติบโตได้โดยไม่เฉลิมฉลองความสำเร็จเล็กๆ ระหว่างทาง
📌 รับชมบทสัมภาษณ์เต็มได้ที่ : https://youtu.be/5sLrO8Fj3Uc?si=yVItlhn-Rs2jCbgQ

บริหารโรงแรม ร้านอาหาร และคลินิก พร้อมกัน 3 ธุรกิจ คือ คำตอบที่คุณหมอนายได้บอกผ่านรายการ Leadership Secrets ว่านี่คือ Challenge ที่เขาต้องเจอในการบริหารโรงพยาบาลเฉพาะทาง แล้วเรื่องการบริหารบุคลากรทางการแพทย์ที่เป็น Super Talent คุณหมอจะมีวิธีรักษาและพัฒนากลุ่มคนเหล่านี้อย่างไร กับ 5 เคล็ดลับบริหาร Super Talent
1) Super Talent is Formula 1 Driver
คุณหมอนายเปรียบเทียบแพทย์เฉพาะทางด้านกระดูกสันหลังระดับลึกว่าไม่ใช่เพียง “Supercar Driver” แต่คือ “Formula 1 Driver” เพราะเป็นความเชี่ยวชาญที่เกิดจากการฝึกฝนยาวนานและมีจำนวนจำกัดอย่างแท้จริงในตลาด หรือที่เรียกว่า Talent Scarcity ความสามารถระดับนี้ไม่สามารถเร่งสร้างในระยะสั้น และไม่ใช่สิ่งที่มีแล้วจะคงอยู่ตลอดไปโดยอัตโนมัติ
หัวใจสำคัญคือ High Expertise is Perishable without Practice ความเชี่ยวชาญระดับสูงมีวันหมดอายุ หากไม่ได้รับการฝึกฝนและใช้งานอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการบริหาร Super Talent จึงไม่ใช่แค่การสรรหา แต่คือการออกแบบระบบ Skill Maintenance และ Deliberate Practice อย่างจริงจัง โรงพยาบาลต้องสร้าง Clinical Ecosystem ที่เอื้อให้แพทย์ได้ทำเคสในระดับความซับซ้อนที่เหมาะสม มีปริมาณเพียงพอ และมีมาตรฐานสนับสนุนครบถ้วน เพื่อ Maintain Sharpness และ Sustain Clinical Excellence
เพราะหากไม่มีสนามให้ลงแข่ง ต่อให้เป็นนักขับระดับโลกก็ไม่สามารถรักษาฟอร์มได้ เช่นเดียวกับแพทย์ผู้เชี่ยวชาญที่ต้องมี “สนาม” ทางคลินิกในการรักษาศักยภาพของตนเอง
2) Deep Supply Chain Integration
ในหลายธุรกิจ บทบาท Sales, Product และ Management ถูกแยกออกจากกันอย่างชัดเจน แต่ในบริบทของแพทย์เฉพาะทาง หนึ่งคนกลับทำหน้าที่ครบทั้งห่วงโซ่คุณค่า หรือ Deep Supply Chain Integration
แพทย์ทำหน้าที่ Sales ผ่าน Trust Building และ Decision Influence การอธิบายข้อมูลทางการแพทย์ที่ซับซ้อนให้คนไข้เข้าใจและตัดสินใจรักษาได้อย่างมั่นใจ ขณะเดียวกันแพทย์ก็คือ Product เพราะผลลัพธ์ของการรักษาขึ้นอยู่กับฝีมือและความเชี่ยวชาญโดยตรง หรือที่เรียกว่า Outcome Ownership และในอีกมิติหนึ่ง แพทย์ยังทำหน้าที่ Management ผ่าน Clinical Governance ตัดสินใจทุกขั้นตอนของกระบวนการรักษา ตั้งแต่การวินิจฉัย การวางแผนผ่าตัด การเลือกเทคนิค ไปจนถึงการฟื้นฟู
จุดนี้สะท้อน Key Message ที่ชัดเจนว่า Single-Point High-Value Dependency เมื่อองค์กรพึ่งพาบุคคลหนึ่งคนในทุกจุดของ Value Chain จะเกิด High Strategic Dependency การบริหารจึงต้องคิดแบบ Integrated Talent Risk Management ไม่ใช่แนวคิดการทดแทนตำแหน่งงานทั่วไป เพราะ Super Talent ไม่สามารถ Replace ได้ง่ายทั้งในเชิงทักษะ ความเชื่อมั่น และผลลัพธ์
3) Psychological Safety
การรักษาทางการแพทย์ โดยเฉพาะเคสที่ซับซ้อนหรือ Rare Complications เป็น High-Stakes Environment ที่มีความเสี่ยงโดยธรรมชาติ แม้แพทย์จะมีประสบการณ์สูงเพียงใด ก็ไม่อาจควบคุมทุกตัวแปรได้ทั้งหมด
สิ่งที่องค์กรต้องออกแบบคือ Psychological Safety Infrastructure ที่ชัดเจน ไม่ใช่เพียงบรรยากาศที่เป็นมิตร แต่คือระบบ Institutional Backing และ Shared Accountability เมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่คาดคิด โรงพยาบาลต้องเข้าไปยืนอยู่ข้างแพทย์ รับผิดชอบร่วมกัน และช่วยจัดการผลกระทบทั้งต่อคนไข้และต่อทีมแพทย์
Support Enables Performance Courage คือหัวใจของแนวคิดนี้ เมื่อแพทย์รู้ว่าไม่ได้เผชิญแรงกดดันเพียงลำพัง พวกเขาจะกล้าใช้ศักยภาพเต็มที่ กล้าตัดสินใจในเคสที่ยาก และโฟกัสที่ Clinical Excellence ได้โดยไม่ถูกบั่นทอนด้วยความกลัวหรือความโดดเดี่ยว
4) From Employment to Family Membership
Super Talent ไม่ได้ขับเคลื่อนด้วย Compensation เพียงอย่างเดียว แม้ Financial Reward จะสำคัญ แต่สิ่งที่ลึกกว่านั้นคือ Professional Identity, Medical Ethics, Purpose และ Autonomy in Practice
คุณหมอนายเน้นแนวคิดการดูแลแพทย์ในฐานะ Family Member ไม่ใช่เพียง Employee ความสัมพันธ์จึงไม่ใช่ Transactional Relationship ที่แลกแรงงานกับค่าตอบแทน แต่เป็นความสัมพันธ์เชิงคุณค่าและความไว้วางใจระยะยาว
Understand the Obsession, Not Just the Incentive คือ Key Message ที่สะท้อน Human-Centric Leadership อย่างแท้จริง ผู้นำที่เข้าใจ Intrinsic Motivation ของวิชาชีพ เข้าใจความภูมิใจและความมุ่งมั่นในงานรักษาชีวิต จะสามารถออกแบบระบบที่ตอบโจทย์ทั้ง Meaningful Work Experience และ Financial Structure ได้อย่างสมดุล นี่คือรากฐานของการรักษา Super Talent ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว
5) Up-skill & Re-skill as Long-Term Strategic Investment
องค์ความรู้ทางการแพทย์มี Half-Life ของมันเอง เทคโนโลยี เทคนิค และมาตรฐานการรักษาพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่ล้ำสมัยในวันนี้ อาจกลายเป็นมาตรฐานขั้นต่ำในอีกหลายปีข้างหน้า
องค์กรจึงต้องมี Long-Term Capability Roadmap และจัดสรรงบประมาณเพื่อ Continuous Development อย่างเป็นระบบ เพราะการพัฒนา Super Talent ต้องใช้ทั้งเวลา เงิน และโอกาสในการ Exposure ระดับสากล
Talent Value Grows with Structured Development การลงทุนใน Up-skill และ Re-skill จึงไม่ใช่ Cost แต่คือ Strategic Capital Investment ที่สร้าง Competitive Advantage ยกระดับ Clinical Standard และรักษาความเป็นผู้นำเฉพาะทางขององค์กรในระยะยาว
📌ติดตามบทสัมภาษณ์เต็มได้ที่ : https://youtu.be/C1kw25ZQM-U?si=GX059s8FDS9vHvt9