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¿Por qué debo de implantar un modelo de procesos de negocio?

Aunque parezca sencillo responder a esta pregunta, en muchas ocasiones una organización se enfrenta a la necesidad de conocer y establecer cuál es su valor añadido. Sin duda, un gran reto que aunque suene sencillo, probablemente es una de las tareas más difíciles de la realidad empresarial. Es más, del éxito y enfoque de esta tarea depende en gran medida el éxito y supervivencia de un modelo de negocio.

Si analizamos la situación actual, existe una corriente empresarial basada en la optimización de recursos y maximización de beneficios en base a alcanzar una excelencia operativa que permita una mejora constante de la productividad.

Esta afirmación, lógicamente, es la base del modelo empresarial pero sin embargo, hay un giro en el enfoque de la misma. Las compañías han pasado de la diversificación a la reducción, y esto reduce sensiblemente su capacidad de maniobra. Es decir, reducimos con el objetivo de maximizar pero si no se acierta en el cambio de modelo, es probable que las consecuencias sean nefastas.

Vamos a tratar de realizar un razonamiento amplio que nos demuestre como un buen desarrollo BPM puede llegar a cubrir este tipo de situaciones.

Añadimos las difíciles condiciones del mercado. Agotada la visión de mercado tradicional donde cada compañía situaba su ámbito de actuación por niveles (local, nacional, internacional) y su estrategia era sostenida y de largo alcance, vivimos en un entorno de mercado muy volátil que está siendo que lleva a las organizaciones a requerir cada vez una mayor flexibilidad en sus procesos de negocio.

La aparición de técnicas (forecasting, indicadores, BAM, BI…) que nos permiten realizar análisis futuros de nuestro propio modelo de negocio, está creando la necesidad de establecer procesos adaptables y modulares a realidad del negocio.

Esto implica que una organización debe ser valiente. Ya no solo vale con que los procesos funcionen correctamente, hay que dejar paso a la innovación. La visión tradicional de un proceso, como único y estático, debe dejar paso a procesos dinámicos que muten a las necesidades reales de negocio en el menor tiempo posible. Si el mercado nos exige organizaciones dúctiles, los procesos no pueden ser una rémora en el camino para alcanzarla.

Si tomamos como ejemplo el desarrollo de un monoplaza de F1, observaremos una constante evolución. Cada carrera con un paquete de mejoras que se testean con desiguales resultados y que provocan mejoras en aspectos determinados.

La evolución de un proceso no debe de diferir en exceso de esta tipología de desarrollo. Si disponemos de técnicas que nos “predicen” escenarios de nuestro modelo de negocio, es recomendable implementar versiones de nuestros procesos que nos adapten a estos escenarios y aplicar, de forma controlada, estas mejoras para poder evaluar el valor añadido obtenido.

No es fácil, es un cambio fundamentalmente de mentalidad en la organización. Es ser lo suficientemente valientes como para aspirar a mejorar aunque tengamos resultados satisfactorios.

Fase 1: Descubrir la necesidad

Cuando nos embarcamos en un proyecto que tenga estos retos como objetivos, podemos caer en la tentación de realizar acciones rápidas que permitan obtener pequeños beneficios. Esta situación puede llevar al fracaso final de la iniciativa. Es necesario tener muy claro cuál es la situación de partida de una organización.

Las empresas normalmente consideran que tienen una definición y ejecución correcta de sus procesos de negocio, y en contadas ocasiones, consideran que tienen problemas mínimos en ellos. Sin embargo, cuando uno comienza a analizar al detalle cómo realmente funcionan las áreas involucradas alrededor de la definición y ejecución de los procesos, nos encontramos problemáticas comunes como son: Procesos no documentados, poca flexibilidad en el manejo de excepciones, crecimiento constante de procedimientos manuales, procesos y actividades que no aportan valor añadido al negocio.

Esto podemos traducirlo en otras palabras: Supone pérdidas de tiempo y dinero por trabajos redundantes, falta de agilidad en la liberación de nuevas tácticas de negocios por poner ejemplos prácticos.

Es fundamental entender que es necesario establecer un control sobre las actividades que soportan el negocio, para poder posteriormente, aplicar medidas que permitan optimizar los beneficios a través de un modelo de procesos de negocio cohesionado y robusto.

Fase 2: Tener paciencia

Es humano que queramos subsanar nuestras carencias. Es lícito e incluso honorable que, una vez hemos aceptado que tenemos problemas, queramos superarlos tan pronto como nos sea posible.

Sin embargo, puede llegar a ser contraproducente. Aunque suene extraño, es poco común que los procesos se midan. En muchas organizaciones, un proceso es una caja negra que indica que se debe de hacer y quien debe de realizarlo pero obviando factores fundamentales sobre el valor añadido de cada actividad o la eficiencia de las mismas.

Un proceso se define para que alcance unos objetivos, por tanto, es fundamental establecer indicadores que no solo midan su grado de cumplimiento, si no que establezcan control sobre la calidad del proceso: su eficiencia y efectividad.

En ocasiones, un problema visible en un lugar de un proceso simplemente es la consecuencia derivada de problemas de mayor calado. Es imprescindible que se pueda llevar a cabo una estrategia que nos permita localizar los solo los errores.

Además, debemos de alcanzar la fuente de los mismo, establecer una lógica de la criticidad de los mismos, establecer jerarquías y dependencias que no se puede solucionar si antes no soluciono) y poder planificar nuestra estrategia para poder incorporar soluciones que eliminen los problemas que realmente son críticos para el negocio

Fase 3: Implementar la solución, ensayo y error

Partamos de la base que grandes ideas mueren cuando se desarrollan. Hay un salto cualitativo desde el trazar la idea fundamental, hasta enclavarla en su entorno real de negocio. Hay que asumir que podemos equivocarnos y no por ello habremos fracasado. Pueden existir multitud de factores que impidan que una buena idea se transfiera con éxito a un modelo de proceso, muchas de ellas son sobrevenidas, pero incluso en aquellas que son mal trasladadas a la solución técnica debemos de concluir aspectos positivos.

Incluso teniendo claro los motivos que nos impulsan al desarrollo del proceso, realizando un fuerte análisis del impacto y proyectando los beneficios de forma adecuada, no estamos exentos de estos riesgos.

El desarrollo de un proceso, recordando el ejemplo del F1, no deja de ser un camino lleno de aprendizaje. En ocasiones, plantearemos grandes avances que en la realidad no supondrán la modificación esperada. También se producirá la situación inversa, que pequeños cambios supongan un valor añadido esencial a un proceso.

Se antoja fundamental que se aplique una lógica sobre el valor que añade un proceso. Un proceso debe estar vigente mientras añada valor a la cadena de producto. Por lo tanto, es necesario tener muy claro como medir el valor añadido y aplicarlo de forma directa. No debemos de tener miedo al fracaso y si se produce asumirlo.

Fase 4: Mejorar un proceso, ser proactivos

Un proceso, tras su implantación, ira sufriendo una paulatina degradación en los resultados que ofrece. Es consecuencia lógica de varios factores como la aparición de nuevos detalles no recogidos en la propuesta inicial, de la pérdida de conocimiento implícito no gestionado o simplemente de no utilizar de forma completa todas las actividades que se establecen en el proceso definido.

El aspecto fundacional de un proceso son sus objetivos de negocio. No debemos de caer en la tentación de pensar que estos objetivos serán vigentes eternamente y que se mantendrán estáticos en su definición.

Seamos ambiciosos, entendamos que un proceso es una entidad iterativa que debe mejorar de forma continua. Si creemos firmemente en el modelo de procesos como capacitación de nuestro modelo productivo, no podemos limitar su definición.

Los procesos, si seguimos una definición naturista, debemos de entenderlos como “seres vivos” que presentaran continuas mutaciones para ampliar su capacidad de adaptación al medio (su modelo de negocio).

Seamos valientes y apliquemos técnicas que nos permitan no solo controlar el desempeño, si no que nos permitan adelantarnos a acontecimientos. Como cualquier modelo evolutivo, aquel que es capaz de adaptarse con mayor soltura al medio es el que tiene una probabilidad de supervivencia mayor. Por ende, apliquemos esta lógica y definamos todos los factores que pueden influir de forma futura en nuestro modelo de negocio.

Identifiquemos su impacto y su posible mitigación y adaptemos versiones de nuestro modelo de procesos para asegurar los posibles escenarios. De esta manera, estaremos preparados ante la eventualidad que pueda producirse y limitar nuestro modelo de negocio.

¿Qué obtengo delimitando mi modelo de negocio en base a procesos?

Poder desarrollar procesos de negocio nos aporta realidad a nuestro modelo negocio. Un modelo de negocio artesanal, basado en la experiencia de producir un producto en base a nuestro conocimiento implícito puede parecernos exitoso, pero dejarme demostraros la cantidad de cosas a la que no respondemos.

Cuando definimos un proceso, estamos estableciendo como deben de desarrollarse las cosas y esto tiene implicaciones en todos los niveles de una organización

• ¿Quién decide qué y cuándo? Si definimos un proceso de negocio, estamos estableciendo el modelo de jerarquía de decisiones para el desarrollo del negocio. Cualquier proceso delimita las personas y responsabilidades asignadas en función de roles y habilidades específicas. Si somos inteligentes, un buen análisis de esta definición nos permitirá medir la eficiencia de nuestro modelo de decisión. Encontraremos dentro de cualquier proceso, cuellos de botella, falta de capacitación para interpretar información, redundancia de decisiones, falta de delegación.

• ¿Sabemos lo que nos cuesta? En ocasiones pensamos que el coste y tiempo empleados para el desarrollo de un producto son mucho menores de las reales. Despreciamos costes horizontales e incluso desconocemos los transversales. Un modelo de actividades y tareas medibles nos aporta claridad y control sobre el coste real.

• ¿Podemos mejorar? La mejora continua debe de ser un objetivo alcanzable. La definición en base a procesos, nos permite introducir control sobre las operativas que llevamos a cabo para mantener nuestro negocio. Dejamos de ver nuestro trabajo como una isla individual, lo introducimos en el mapa de nuestra organización y podemos evaluar su importancia y eficiencia. Es fundamental que nuestra visión sea global y poder aplicar mejoras que aporten valor a toda la estructura. Mejoras colectivas por encima de las mejoras individuales