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En el mes de agosto los trabajadores de la Sierra y la Amazonía deben cobrar el décimo cuarto sueldo.
Valeria Noriega de Headmaster nos contará los valores, plazos y cálculos que deben hacer los empleadores para realizar este pago, este martes en con Gissela Geovanna Cueva Miller, desde las 10h00.

Entrevista: Headmaster con nuestra, Ing. Valeria Noriega, en radio Distrito FM 102.9

La importancia del diseño organizacional y la estructura
Gill Corkindale
11 DE FEBRERO DE 2011
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Una de las cosas maravillosas de ser coach es que conozco a cientos de ejecutivos que comparten libremente sus desafíos de negocios y liderazgo conmigo. Además de ayudarme a comprender qué tan difícil es dirigir una organización, me muestran cómo se las arreglan para adaptarse, o no, a las estructuras organizativas cambiantes .

A constant theme during meetings over the last three years has been how globalisation and the economic crisis have forced organizations to rethink their strategies and change they way they operate. From what I can gather, much of this has been “on the hoof,” with companies switching their focus from markets to products or competitors, rather than looking at the big picture. This can result in lots of piecemeal change initiatives rather than looking at the overall organizational design.

Raramente me encuentro con líderes que abogan por el rediseño organizacional mayorista o que lo usan como una forma de apoyar a su gente y su negocio. Cuando la estrategia organizacional cambia, las estructuras, roles y funciones deben realinearse con los nuevos objetivos. Esto no siempre sucede, con el resultado de que las responsabilidades pueden pasarse por alto, el personal puede ser inapropiado y las personas, e incluso las funciones, pueden trabajar una contra la otra.

A menudo, veo poco más que una jerarquía tradicional aplanándose, tal vez ampliándose en una estructura matricial en partes de la organización. Sin embargo, la mayoría de las veces, la jerarquía permanece incrustada en la "nueva" estructura, que puede traspasar su efectividad y dejar a las personas confundidas. Peor aún, las organizaciones rara vez muestran a las personas cómo operar en una nueva estructura, lo que también puede socavar la efectividad.

Muchos de mis clientes me dicen que les resulta cada vez más difícil operar dentro de estructuras obsoletas o disfuncionales. Mi impresión predominante es que las organizaciones o pasan por alto la importancia del diseño organizacional o simplemente no saben qué hacer.

Esto no es sorprendente, ya que el tema es complejo y, a menudo, poco explicado por académicos y consultores, encontrar un enfoque práctico para el diseño organizacional puede ser difícil, aunque algunas escuelas de negocios están tratando de simplificar las cosas (pdf).

También es una lástima ya que la estructura dicta la relación de roles en una organización y, por lo tanto, cómo funcionan las personas. Una estructura obsoleta puede dar lugar a una ambigüedad y confusión innecesarias y, a menudo, a una falta de responsabilidad. Las estructuras pueden ser complicadas: un banco británico donde entreno tiene una jerarquía clara en la parte superior pero una estructura matricial compleja más abajo que, según mis clientes, permite a algunos gerentes esquivar sus responsabilidades mientras que otros pueden mover al personal problemático o "salir" ellos fácilmente

El diseño y la estructura organizativa deficientes dan lugar a un desconcertante cúmulo de contradicciones: la confusión dentro de los roles, la falta de coordinación entre las funciones, la falta de compartir ideas y la lentitud en la toma de decisiones hacen que los gerentes sean innecesarios: complejidad, tensión y conflicto. A menudo, los que están en la parte superior de una organización son ajenos a estos problemas o, peor aún, los pasan por alto o como desafíos a superar u oportunidades de desarrollar.

Estas son algunas de las historias que he encontrado recientemente: si ha experimentado algo similar o tiene ideas diferentes, sería útil escucharlas en la próxima semana. ¡Cualquier sugerencia para rechazar o remodelar estructuras organizacionales innecesariamente complejas u obsoletas también es bienvenida!

El trabajo "impracticable" : un ingeniero suizo me dijo que su jefe había atizado tantas partes de su papel original que le resultaba imposible hacer su trabajo, ya que una parte de su papel contradecía al otro. Además, el alcance del rol y el hecho de que tenía que operar en varias zonas horarias lo estiraba más allá de sus límites.

Política : un ejecutivo minorista de Hong Kong dijo que su papel era "esquizofrénico" porque se le exigía que influyera en un grupo de partes interesadas internas a las que su jefe había instruido para que no cooperaran con él. La anomalía fue el resultado de guerras territoriales históricas entre su jefe y el par de su jefe: este último había utilizado su influencia para reestructurar el departamento y ponerlo bajo su control.

Sobrerregulación : un banquero británico explicó cómo se le exigía obtener la aprobación de tantas personas para un gran proyecto que perdió durante seis meses tratando de ponerlo en marcha, lo que limitó severamente su capacidad para competir en el mercado.

Solicitud de su propio trabajo : un ejecutivo francés de una empresa internacional de alimentos explicó cómo un nuevo director ejecutivo quería dejar su marca al reestructurar el grupo. El ejecutivo hizo que las personas solicitaran sus propios trabajos y determinaran quién era superfluo.

Choques culturales : una vez trabajé en una empresa de consultoría en la que un grupo importante de personas aún se definía a sí mismo por la cultura organizacional de una empresa que había sido adquirida más de 20 años antes. Este grupo hizo un punto de trabajo en contra de la nueva cultura y subvirtió a la compañía en formas pequeñas y de gran alcance.

Gill Corkindale es una entrenadora y escritora ejecutiva con sede en Londres, centrada en la gestión y el liderazgo a nivel mundial. Ella fue anteriormente editora de administración del Financial Times .