Issa Yomenou

Vous clôturez vos comptes le 15 du mois suivant. Vous consolidez, vous analysez, vous préparez votre reporting.

Le 20, vous découvrez que la marge a chuté de 8 points en mars. Vous appelez les opérationnels pour comprendre.

Sauf qu'on est le 20 avril et les mêmes causes produisent probablement les mêmes effets depuis trois semaines.

Vous venez de perdre un mois entier à subir une situation que vous auriez pu corriger en semaine 2 de mars.

Les directeurs financiers qui pilotent vraiment ont trois indicateurs qu'ils suivent toutes les semaines sans attendre la comptabilité : encaissements réels, décaissements principaux, et un ratio métier clé.

Ça leur prend 20 minutes à actualiser chaque lundi matin. Quand ils voient que les encaissements de la semaine 2 sont en baisse de 30%, ils réagissent le lundi suivant : ils appellent les commerciaux, ils relancent trois gros clients, ils activent des actions immédiates.

La comptabilité viendra après pour affiner et confirmer, mais le pilotage se fait en temps réel, pas en différé.

Calcul simple : si vous détectez un problème de marge trois semaines après qu'il ait commencé, vous perdez 75% du temps où vous auriez pu agir.

Sur un problème qui coûte 2 millions par mois, ça fait 1,5 million d'impact que vous ne récupérerez jamais.

Vous pilotez votre entreprise avec des chiffres de quand ? Vous attendez le reporting comptable ou vous avez des indicateurs hebdomadaires qui vous permettent de réagir en semaine 1 ?

Si ****vous découvrez vos problèmes financiers dans votre reporting mensuel, vous arrivez systématiquement trois semaines trop t**d.

Mettez en place trois indicateurs hebdomadaires dès lundi prochain, même approximatifs. Vous gagnerez 75% de temps de réaction sur tous vos problèmes.

Vous décrochez un gros contrat. Le client est solide, le chiffre d'affaires est important, la marge est correcte. Vous signez.

Vous découvrez ensuite les conditions de paiement : 30% à la commande, 40% à mi-parcours, 30% à la livraison qui interviendra dans neuf mois.

Entre-temps, vous devez payer vos fournisseurs à 30 jours, vos salariés tous les mois, vos charges sociales et fiscales. Vous financez le projet sur vos fonds propres pendant six mois. Votre trésorerie plonge. Vous avez un contrat rentable qui vous étrangle financièrement.

Les dirigeants qui survivent et se développent négocient leurs conditions de paiement aussi durement que leurs prix.

Avant de signer, ils calculent exactement combien le contrat va consommer de trésorerie mois par mois et combien de temps ils vont devoir financer l'opération. Si le décalage est trop important, ils renégocient : acompte plus élevé, paiements intermédiaires plus fréquents, délais réduits.

Et si le client refuse, ils refusent le contrat ou ils sécurisent un financement spécifique avant de commencer. Ils ne signent jamais un contrat qui va les mettre en difficulté de trésorerie, même s'il est rentable sur le papier.

Vous analysez l'impact trésorerie de vos gros contrats avant de les signer ou vous regardez juste la marge ? Vous négociez les conditions de paiement aussi fermement que les prix ?

Le prochain gros contrat qu'on vous propose, faites un plan de trésorerie mensuel du projet avant de signer.

Si vous voyez que vous allez devoir financer plus de trois mois de décalage, renégociez les paiements ou refusez le contrat. Mieux vaut perdre un contrat que perdre votre entreprise.

Vous recevez les données de production, les rapports de vente, les tableaux de suivi. Vous les consolidez dans vos fichiers Excel, vous calculez vos ratios, vous produisez vos analyses.

Tout est cohérent sur le papier. Mais vous ne savez pas pourquoi la productivité a chuté en atelier, pourquoi tel commercial fait trois fois plus de chiffre que les autres, ou pourquoi les stocks gonflent alors que les ventes sont stables.

Vous constatez les écarts, vous les chiffrez, mais vous ne comprenez pas les vraies causes parce que vous ne mettez jamais les pieds là où ça se passe.

Les contrôleurs de gestion que je vois avoir de l'impact passent au moins 20% de leur temps sur le terrain.

Ils vont en atelier voir comment les équipes travaillent, ils accompagnent les commerciaux en rendez-vous client pour comprendre ce qui bloque ou ce qui fonctionne, ils discutent avec les chefs d'équipe pour saisir les vraies contraintes opérationnelles.

Résultat : quand ils voient un chiffre bizarre dans leur tableau, ils savent exactement où creuser.

Leurs analyses ne sont pas juste des constats mathématiques, ce sont des explications concrètes qui permettent d'agir. Ils parlent le même langage que les opérationnels parce qu'ils connaissent leur réalité.

Bloquez minimum une demi-journée par mois dans votre agenda pour aller sur le terrain : atelier, entrepôt, service client, accompagnement commercial.

Vous allez comprendre vos chiffres dix fois mieux et vos recommandations seront dix fois plus pertinentes.

Vous vendez vos produits aux prix du marché.

Vous regardez ce que font vos concurrents, vous ajustez un peu en fonction de votre positionnement, vous validez vos grilles tarifaires.

Vos commerciaux vendent, les clients achètent, tout roule. Mais vous n'avez jamais vraiment calculé combien vous coûte la fabrication ou la livraison de chaque produit en incluant tous les coûts indirects.

Résultat : vous vendez certains produits à perte sans le savoir, et vous vous demandez pourquoi l'entreprise ne gagne pas d'argent malgré le volume.

Les dirigeants et entreprises qui maîtrisent leur rentabilité partent du prix de revient, pas du prix de vente.

Ils calculent précisément combien leur coûte chaque produit : matière, main d'œuvre directe, mais aussi quote-part de charges fixes, amortissement des équipements, coûts commerciaux et logistiques.

Une fois qu'ils ont le prix de revient complet, ils fixent leur prix de vente pour assurer la marge dont ils ont besoin. Et si le marché n'accepte pas ce prix, ils ne vendent pas le produit ou ils trouvent comment réduire le prix de revient.

Ils ne vendent jamais en espérant que la marge sera suffisante.

Vous connaissez le prix de revient complet de vos principaux produits ou juste le coût d'achat et de production directe ? Vous êtes sûr que tous vos produits sont vendus au-dessus de leur coût réel ?

Prenez vos trois produits les plus vendus et calculez leur coût de revient complet en incluant absolument tous les coûts.

Si vous découvrez qu'un produit est vendu en dessous de son coût réel, vous avez deux options : augmenter le prix ou baisser le coût. Mais surtout, arrêtez d'en vendre plus sans avoir réglé le problème.