Golden KEY Business Institute

# မိသားစုမှသည်ကော်ပိုရိတ်စီမံခန့်ခွဲမှု့သို့

(ပါမောက္ခဒေါက်တာအောင်ထွန်းသက်)

ဒီနေ့ Forum ရဲ့ ခေါင်းစဉ်ကို စဉ်းစားတဲ့အခါမှာ
ဆရာ့ စိတ်ထဲမှာဖြစ်နေတာ မြန်မာပြည်မှာရှိတဲ့
စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေကို ထဲထဲ ၀င်၀င်လေ့လာတဲ့အခါမှာ
တွေ့ရတာက Corporate Governance
လိုအပ်နေတာ ဖြစ်ပါတယ်။

Corporate Governance ဆိုတာ ကုမ္ပဏီတွေကို
စီမံအုပ်ချုပ်တဲ့ပုံစံဖြစ်ပြီး မြန်မာနိုင်ငံက ကုမ္ပဏီတော်တော်
များများက ဒီပုံစံမ၀င်ဘူးဖြစ်နေပါတယ်။
ဒါကြောင့် ဆရာ့အနေနဲ့ ဖြစ်စေချင်တာကတော့ ကိုယ့်နိုင်ငံမှာ
စီးပွားရေး တိုးတက်ဖို့ဆိုရင် ကုမ္ပဏီကို စီမံခန့်ခွဲတဲ့ပုံစံ၊
အုပ်ချုပ်တဲ့ပုံစံကို စနစ်ကျစေချင်တယ်။

မြန်မာပြည်စီးပွားရေးတိုးတက်ဖို့ ဘာလိုသလဲဆိုရင်
နံပါတ်တစ်က Private Sector ပါ။
Private Sector ကို စဉ်းစားတဲ့အခါမှာ
မြန်မာကုမ္ပဏီတွေအတော်များများက မိသားစုကုမ္ပဏီတွေပါ။ မိသားစုကုမ္ပဏီဖြစ်တာကို အပြစ်တင်တာမဟုတ်ပါဘူး။
ဒါပေမဲ့ မိသားစုကုမ္ပဏီဖြစ်ရင်တောင်
Corporate Governance လိုပါတယ်။

# Succession Plan . . .
လုပ်ငန်းတွေမှာ Succession Plan က
သိပ်အရေးကြီးပါတယ်။
Succession Planning လို့ပြောလိုက်ရင်
လုပ်ငန်းတည်ထောင်သူမရှိရင် ဘာလုပ်မလဲဆိုတာကို
စဉ်းစားရမှာဖြစ်တော့ တော်တော်များများက
ငါမရှိရင်ဆိုတာကို မစဉ်းစားရဲကြဘူး။
Emotional ပြဿ နာက တော်တော်ကြီးပါတယ်။
မြန်မာဘုရင် ပါတော်မူသွားတာ ဘာကြောင့်လဲဆိုရင် Succession Planning မရှိလို့ပါ။

ဟိုတလောက အင်္ဂလန်ဘုရင်မကြီး နန်းသက် ၆၅ နှစ်
ပြည့်ဆိုပြီး Sapphire Anniversary လုပ်တယ်။
အဲဒီမှာ ဘုရင်မပြီးရင် ချားလ်စ်မင်းသား၊ ချားလ်စ်ပြီးရင်
၀ီလီယံမင်းသား၊ ဝီလီယံပြီးရင် ဂျော့ရ်ှမင်းသားဆိုပြီး
လေးဆက် တန်းစီထားတယ်။

ကျွန်တော်တို့ ဘုရင်မင်းဆက်သမိုင်းမှာတော့
မင်းတုန်းမင်းမှာ Succession Planning မရှိခဲ့ဘူး။
သူ့မှာ သားတွေအများကြီးရှိပေမယ့် သူ့ညီ ကနောင်မင်းသားကို အားကိုးတယ်။ မြန်မာမင်းဆက်မှာ အဖေကနေ သားကိုထီးနန်း
ဆက်ခံတာက တိုက်ရိုက်မဟုတ်ဘူး။ မြန်မာဘုရင်တွေဟာ
တော်တော်ကိုတန်ခိုးကြီးတော့ ကြိုက်တဲ့သူကို
ထီးနန်းပေးနိုင်တယ်။
ဒီတော့ သားတွေက သူတို့တော့ ထီးနန်းမရဘူးဆိုတာ
သိတော့ မင်းတုန်းမင်းရဲ့ အချစ်ဆုံးညီတော် ကနောင်မင်းသားကို သတ်ပစ်လိုက်တယ်။ အဲဒီတော့ သားတွေထဲမှာ
အညံ့ဆုံးသားဖြစ်တဲ့ သီပေါမင်းက ဘုရင်ဖြစ်လာတယ်။
အဲဒါ Succession Planning မရှိတဲ့ ပြဿ နာအတွက်
ဥပမာပဲ။ ဒါကို လုပ်ငန်းရှင်တွေအနေနဲ့ သတိထားသင့်ပါတယ်။

Statistic တစ်ခုရှိတာက အဘိုးကသူဌေးဖြစ်ရင်
မြေးသူဌေးဖြစ်ဖို့ ရာခိုင်နှုန်းက ၁၂ ရာခိုင်နှုန်းပဲ ရှိတယ်။
အဘိုးလုပ်တဲ့သူက အင်္ကျီလက်ခေါက်ပြီးတော့
အလုပ်ကြိုးစားလုပ်ခဲ့သလို မြေးလက်ထဲရောက်တဲ့အခါမှာလည်း
လက်ခေါက်ပြီး ပြန်လုပ်ရမယ်။

Planning Ownership တင်မကပါဘူး။
Management မှာလည်း CEO မရှိရင် နောက်ထပ်
CEO ဘယ်သူလုပ်မလဲဆိုတာ စဉ်းစားထားရမယ်။
ဒီ MD မရှိရင် နောက်ထပ် ဘယ် MD ကို အစားထိုးလို့ရမလဲဆိုတာ စဉ်းစားထားမှရမယ်။
အဲဒီလို တန်းစီထားတာမရှိရင် Disruption သိပ်များပါတယ်။ Emergency ကိစ္စတစ်ခုခုကြောင့် MD ထွက်သွားတာနဲ့
အစားထိုးဖို့ခက်မယ်ဆိုရင် ကုမ္ပဏီနာမည်ကျသွားမယ်။

ဒါကြောင့် Succession Planning မှာပိုင်ရှင်တွေတင်မကဘူး။ Management မှာလည်း Succession Planning က သိပ်အရေးကြီးတယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ကုမ္ပဏီတွေကို
သတိပေးချင်တာက Leadership Pipeline လုပ်ထားဖို့ပါ။
ဓာတ်ငွေ့တွေ၊ ရေနံတွေ သယ်တဲ့ Pipeline ကြီးလိုပဲ
သူမရှိရင် နောက်တစ်ယောက်က ရှိနေရမယ်။
အဲဒီလိုရှိမှပဲ လုပ်ငန်းက တည်တံ့ခိုင်မြဲမယ်။

# မိသားစုကုမ္ပဏီများ၏ အခက်အခဲ . . .
လုပ်ငန်းလုပ်တဲ့အခါမှာ Passion ရှိဖို့က အရေးကြီးပါတယ်။
မလုပ်ဘဲမနေနိုင်ဘူးဆိုတဲ့ Passion ရှိရမယ်။
ဦးစိုးညီညီတို့ Feel Restaurant လုပ်တယ်။
ထမင်းမချက်ရရင်၊ ဟင်းမချက်ရရင် မနေနိုင်ဘူးဆိုပြီး
စခဲ့တယ်။ ဆရာဦးတင်၀င်းအောင်တို့ စာမသင်ရရင် မနေနိုင်ဘူး၊
သေတဲ့အထိ စာသင်သွားချင်တယ်။

နောက်ပြီး စီးပွားရေးမှာ Power က အရေးကြီးပါတယ်။ Business Power က Political Power ထက်တောင်
ဆိုးပါတယ်။
စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေမှာလည်း အာဏာလုပွဲတွေရှိပါတယ်။
အဲဒါကို ဆရာတို့ စဉ်းစားကြည့်တဲ့အခါ
Corporate Governance က အရေးကြီးလာတယ်။ Family Run Business တွေက သာမန်ကုမ္ပဏီတွေထက်
ပိုရှုပ်တယ်။
ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ အမျိုးတွေပါနေလို့ပဲ။
BOD မှာ Cousin တွေ ပါနေတော့ ဘယ်လိုလုပ်မလဲ။
CEO က ကိုယ့်ညီမဖြစ်နေတော့ ဘယ်လိုလုပ်မလဲ။
အမျိုးတွေဖြစ်နေတော့ ပြောရတာပိုခက်ပါတယ်။
BOD မှာ မပြောရဲဘူး။ အဖေကိုလည်း ကြောက်ရတယ်။
ဒါကိုလက်ခံရမယ်။ ဒါပေမဲ့ ပိုပြီးနူးညံ့တဲ့ပုံစံရှိမှရမယ်။
ပိုဆိုးတာက Second Generation ဆိုရင်
သူစိမ်းတွေပါ ပါလာပြီ။ ချွေးမတွေ၊ သမက်တွေ ပါလာပြီ။

# Direction ၊ Value နဲ့ Policy . . .
Corporate Governance ဖြစ်ဖို့
ဘာကြောင့်လိုအပ်တာလဲဆိုရင် လိုချင်တာက
Direction ဖြစ်ပါတယ်။
Founder တွေမှာ ကောင်းတာက Direction ရှိတယ်။
ဦးစိုးညီညီကိုမေးရင် Direction ရှိတယ်။
ဆရာကျောင်း ၊ ဆရာဦးချစ်ခိုင်တို့ကိုမေးရင်လည်း
Direction ရှိတယ်။ ဒါပေမဲ့ Direction ရှိရုံတင်မရဘူး။ Values လည်း လိုတယ်။
ဧရာ၀တီဘဏ်ဆိုရင် Your Trusted Partner ၊
ဒါက သူ့ရဲ့ Value ပဲ။
iKBZ မှာဆိုရင်လည်း သူ့ရဲ့ Value ရှိတယ်။
အဲဒီ Value တွေရှိတဲ့အပြင်ကို Policy လည်းရှိရပါမယ်။
ဆရာတို့ဆီမှာ Policy က ပါးစပ် Policy ဖြစ်နေတယ်။
HR Policy မရှိဘူး။ Admin Policy မရှိဘူး။
အဲဒီမှာ လူတွေမရှိတဲ့ ပြဿ နာကလည်း
တော်တော်ကြီးပါတယ်။
Corporate Governance လို့ ပြောပေမယ့်
BOD မှာ ဒီအတိုင်းထိုင်နေရင် Value Added ဘာမှမရှိဘူး။ ဥက္ကဋ္ဌပြောသမျှ ခေါင်းညိတ်ပြီး ပြီးသွားတာပဲရှိမယ်။
BOD ဆိုတာ အလကားမှမဟုတ်တာ။ ပြောရမှာပေါ့။
ဒါကို စဉ်းစားစေချင်ပါတယ်။

အခုချိန်မှာ Effective Governance က
Informal သိပ်များတယ်။ မိသားစုနားလည်မှုနဲ့
လုပ်နေကြတာများတယ်။
တကယ်တမ်းလိုတာကတော့ Formal ဖြစ်ဖို့ပါ။
တကယ့်ကို စနစ်တကျဖွဲ့စည်းထားတဲ့ BOD တွေ၊
Family Council တွေ လိုတာပါ။
မြန်မာနိုင်ငံမှာ Family Board တွေရှိတယ်၊
ဒါပေမဲ့ Family Council မရှိဘူး။
ပြီးတော့ Agenda လိုတယ်။ မဲခွဲမလားဆိုတာမျိုးပေါ့။
ဆရာမေးနေကျ မေးခွန်းရှိတယ်။
BOD ဘယ်နှယောက်ရှိသလဲ။
BOD ၁၂ ယောက်ရှိရင် မဲခွဲတဲ့အခါ ပြဿ နာရှိတယ်။
ဒါကြောင့် BOD ကို မဂဏန်းဖွဲ့ပါ။
ဘယ်သူက Voting Right ရှိမယ်၊
ဘယ်သူက Non Voting Right ရှိမယ်။
ဘယ်သူက Executive Director ၊
ဘယ်သူက Non Executive Director ဆိုပြီး
တစ်ခါတည်း ဖြတ်ထားဖို့လိုပါတယ်။

# Family, Business & Ownership . . .
Family Business မှာ အဓိကပြဿနာက Family ရယ်၊ Business ရယ်၊ Ownership ဆိုတဲ့ မိသားစုရယ်၊
စီးပွားရေးလုပ်တာရယ်၊ ဘယ်သူပိုင်တာလဲဆိုတာရယ်ကြောင့်ပါ။ ကုမ္ပဏီတွေအနေနဲ့ ဒီသုံးခုရှိတာကို လက်ခံမှ ရပါမယ်။ မိမိရဲ့ Family Run Business မှာ Three Circles ရှိမယ်။

အဲဒီလို စဉ်းစားတဲ့အခါ Ownership က Vision ၊
Values တွေရှိလား၊ ဥပဒေအရ မှတ်ပုံတင်ထားတာရှိ၊ မရှိ၊
နောက်ဆုံးအနေနဲ့ စဉ်းစားဖို့လိုတာက
Ownership Transfer ပါ။
လုပ်ငန်းပိုင်ဆိုင်မှု ဘယ်လိုလွှဲမလဲဆိုတဲ့ပြဿ နာပါ။
ပြီးတော့မှ BOD ရှိသလား။
ဒါတွေ စဉ်းစားဖို့လိုပါတယ်။
တစ်ဖက်မှာ Values တွေ၊ Vision တွေရှိပြီးတော့
နောက်တစ်ဖက်ကျတော့ Mission တွေ၊ Strategy
တွေရှိဖို့လိုပါတယ်။
ဒီမှာလည်း ဆရာ ခဏခဏသတိပေးလေ့ရှိတာက
Mission ၊ Vision ကို ခပ်ပေါ့ပေါ့မထားဖို့ပါ။
ဒါတွေရှိသလားမေးရင်ရှိတယ်၊
ဘယ်မှာလဲဆိုရင် နံရံမှာကပ်ထားတယ်။
ဘယ်သူမှလည်း မသိဘူး။
ဒါကြောင့်မို့ Structure ကို ကြည့်ပါ။
Decision Making ဘယ်လိုလုပ်မလဲ၊
လုပ်ခလစာ (Compensation) ဘယ်လိုပေးမလဲ။
BOD Fees ဘယ်လောက်ပေးမလဲဆိုတာတွေ စဉ်းစားပေးပါ။

ပြီးတော့ Family မှာ ဘယ်သူက ဘာလုပ်မလဲဆိုတာ
ကွဲပြားရမယ်၊ အဖေပဲလုပ်မယ်၊ အမေပဲ လုပ်မယ်ဆိုတာမျိုး
မရဘူး။ Roles & Responsibility ကွဲဖို့လိုတယ်။
နောက်ပြီး မိသားစုဖြစ်လို့၊ လင်မယားဖြစ်လို့ ရန်မဖြစ်ဘူးလို့
ပြောလို့မရဘူး။ ရန်ဖြစ်တာ ပိုတောင်ကောင်းသေးတယ်။
ရန်ဖြစ်ရင် ပြန်ချော့ရတယ်။
ပြန်တည့်သွားရင် ပိုပြီးခိုင်မြဲတယ်လို့ ပြောကြတယ်။
ကုမ္ပဏီတွေမှာ အခက်အခဲအများဆုံးက
Communication ပါ။
ရည်ရွယ်တာကို စိတ်ထဲမှာရှိတဲ့အတိုင်း
လျှောက်ပြောမိလိုက်တဲ့အတွက် ဒုက္ခတွေရောက်ကြတယ်။

ဒီသုံးခုမှာ ထပ်နေတဲ့နေရာတွေ များတဲ့အတွက်
ဒုက္ခရောက်ကြတယ်။
Ownership နဲ့ Family ထပ်ရင် ပြဿ နာမရှိဘူး။
Family နဲ့ Business ထပ်ရင် ပြဿ နာရှိတယ်။
Family နဲ့ Business နဲ့ Ownership ထပ်ရင်လည်း
ပြဿ နာရှိတယ်။
ဒါကြောင့် စက်ဝိုင်းသုံးခုမှာ ထပ်နေတာလေးတွေကို
သတိထားပေးပါလို့ သတိပေးချင်ပါတယ်။

မိသားစုဖြစ်ပေမယ့် တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက်
အယူအဆမတူကြဘူး။
မတူပေမယ့် Respect တော့ ရှိမှရမယ်။
အဲဒီမှာ ကိုယ့်နိုင်ငံမှာ Respect က One Way
ဖြစ်နေတတ်တယ်။ အဖေကို သားသမီးတွေက
ကြည်ညိုတာ ပြောစရာမရှိဘူး။
ပြောစရာရှိတာ အဖေက သားသမီးတွေကို မကြည်ညိုတာပဲ။
ငါ့သားသမီး ငါမွေးထားတာပဲ၊ ကြည်ညိုစရာမလိုဘူးလို့
တွေးကြတယ်။ တကယ်တော့ Respect ဆိုတာ
Two Ways ပါ။
ကိုယ့်သားသမီးတွေကိုလည်း Respect ပေးရမယ်။

# Family Charter . . .
ဆရာတို့နိုင်ငံက Family Business တိုင်းမှာ
မရှိတာက Family Charter ဖြစ်ပါတယ်။
ဘာကြောင့်ဆို ပြောရမှာ သိပ်အားနာတယ်။
ပြောမထွက်ဘူး။
ငါမရှိရင် ဘာလုပ်ကြမလဲဆိုတာကို ပြောမထွက်တဲ့အတွက် Charter မရှိဘူး။
Charter ဆိုတာ ပဋိညာဉ်၊ သဘောတူညီချက်၊
အမွေဘယ်သူဆက်ခံမလဲဆိုတာ ဖြစ်ပါတယ်။
ဒီလုပ်ငန်းတွေကို ဘယ်သူ့ကိုပေးမလဲ၊ သားသမီးတွေ
အများကြီးရှိရင် ဘယ်သားကို ဘာပေးမလဲ၊ သမီးကိုတော့
ဘာပေးမလဲ ဆိုတာမျိုးရှိရမယ်။

အခုဆိုရင်စီးပွားရေးအခြေအနေတွေ ပြောင်းလာတယ်။
ကျပ်တည်းလာတယ်။ အရင်ပုံစံအတိုင်း မရတော့ဘူး။
ဒါကြောင့် ဘယ်လို Renew လုပ်မလဲ၊
ပြီးတော့မှ Ownership တို့၊ Leadership တို့
ပေါ်လာမယ်။
မိသားစုလုပ်ငန်းတွေမှာ Family Values နဲ့
Business Values တွဲထားတယ်။
ဒါကို ဦးစိုးညီညီ (Feel Group) တို့မှာလည်း
တွေ့ရတယ်။ ဦးချစ်ခိုင် (Eden Group) တို့ ဆီမှာလည်း
တွေ့ရတယ်။ ကမ္ဘောဇမှာဆိုလည်း ဒီအတိုင်းပဲ။

ဒါကြောင့်မို့ Good Governance ရှိဖို့လိုတယ်။
Clarity ရှိဖို့လိုတယ်။
အဲဒါတွေ မရှင်းတာက မြန်မာပြည်မှာ ပြဿ နာအများဆုံးပဲ။
သူလုပ်မလို ကိုယ်လုပ်မလိုနဲ့ ဘယ်သူမှမလုပ်တာတွေ
များတယ်။ ဘယ်သူ့တာ၀န်လဲမေးရင် ဘယ်သူမှမသိဘူး၊
မရှိဘူး။ နောက်ပြီးအရေးကြီးတာက တာ၀န်ကျေဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။

# Ownership & Management . . .
နောက်တစ်ခုက Internal Regulation၊
ကိုယ့်ကုမ္ပဏီအတွင်းမှာ ဘယ်လိုတိုင်ပင်ဆွေးနွေးကြမလဲ၊
ဘယ်လိုဆုံးဖြတ်ကြမလဲဆိုတာလုပ်ကြဖို့ တိုက်တွန်းချင်ပါတယ်။
ဒါကို ဘာနဲ့လုပ်မလဲဆိုရင် Mechanism တွေရှိရမယ်။ Ownership က Shareholder Meeting
မရှိသင့်ဘူးလား။
နောက်ပြီး BOD က Top Management ဖြစ်တဲ့အတွက်
နည်းနည်းပန်ကြားချင်တာတစ်ခုက
Corporate Governance မှာ အဓိကပြဿ နာက
Separation of Ownership and
Management ပဲ။
ပိုင်တဲ့သူနဲ့ စီမံတဲ့သူခွဲလိုက်ရင် Corporate Governance
ရမယ်။
ပိုင်တဲ့သူကပိုင်ရမှာပဲ၊ သူဌေးက သူဌေးပဲ။
သို့သော်လည်း နိစ္စဓူ၀လုပ်တဲ့အလုပ်ကို သူဌေးက
လုပ်စရာမလိုဘူး။
Professional Management လုပ်မယ့်သူကို
လုပ်ခိုင်းလို့ရပါတယ်။
အဲဒီတော့ ဆရာဖြစ်စေချင်တာက Family Council ထားပါ။
တိုင်ပင်ကြပါ။ Family Council ပြီးတော့
Family Assembly ။

အဲဒီလိုလုပ်တဲ့အခါ ဆရာပြောချင်တာက
Family Business Vs Corporate Governance ပါ။ တစ်ဖက်က မိသားစု၊ တစ်ဖက်က စီးပွားရေးလုပ်နေတဲ့အခါ
ကျတော့ နည်းနည်းတော့ ညှိမှရမယ်။
ဒီနှစ်ခုကို Reconcile လုပ်မှရမယ်။

# မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းတွေအတွက် Why နဲ့ How . . .
နိုင်ငံတကာမှာဆိုရင်လည်း Samsung က
မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်း ဖြစ်တယ်။
နောက်ပြီး US က အကြီးဆုံး လက်လီအရောင်းဆိုင်ကြီး
ဖြစ်တဲ့ Walmart ဆိုရင်လည်း မိသားစုပိုင်ပဲ။
Toyota တို့၊ Ford တို့လည်း မိသားစုပိုင်ပဲ။
CEO ပြောင်းသွားတာရှိပေမယ့် Ownership က
Family တစ်ခုအတွင်းမှာပဲ။
ဒါကြောင့်မို့ မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းကို Maintain
လုပ်နိုင်အောင် ကြိုးစားရမယ်။

ဆရာ သိပ်ဖြစ်စေချင်တာကတော့ ဆရာတို့ဆီမှာ
Third Generation ၊ Fourth Generation အထိ
မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းတွေ ရှိစေချင်တယ်။
အဲဒီလိုဖြစ်ဖို့ဆိုရင် Why နဲ့ How ဆိုပြီး
မေးခွန်းနှစ်ခုမေးရမှာပဲ။
ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ Family တွေက
လက်ဆင့်ကမ်းအမွေပေးဖို့ လိုတာကိုး၊
ဒီလိုအမွေပေးတဲ့အခါ Why မေးသလို၊
How လည်းမေးဖို့လိုတယ်။
အမွေပေးတာတစ်ပိုင်း၊ လက်ရှိလုပ်တဲ့အချိန်မှာ
ဘယ်လိုလုပ်မလဲဆိုတာတစ်ပိုင်း စဉ်းစားပေးပါ။

နောက်အရေးကြီးတာ Who makes decision? ပါ။ Accountability ကိစ္စ။ Responsibility ကိစ္စ၊
စီးပွားရေးကို ဘယ်သူ Manage လုပ်မလဲဆိုတဲ့ကိစ္စ၊
ဒီမေးခွန်းတွေ မမေးရင်မဖြစ်ဘူးနော်။
အဖေရှိနေတုန်း လုပ်နေမှာပဲဆိုပြီးတော့ မရဘူးနော်။
အဖေက၊ အမေက အမြဲတမ်းရှိမှာမဟုတ်ဘူး။
မရှိရင် ဘာလုပ်မလဲဆိုတဲ့ Succession Planning
လုပ်ပေးပါ။ နောက်ပြီး ကုမ္ပဏီတွေမှာ CEO မရှိရင်
နောက်ထပ် CEO ဘယ်သူလုပ်မလဲ၊
MD မရှိရင် ဘယ်သူ့ကို MD နေရာမှာအစားထိုးမလဲဆိုတာ
အခုကတည်းက စဉ်းစားပေးပါ။
အရေးကြီးတာက ငြိမ်းချမ်းမှုရှိဖို့ပါ။
Family ထဲမှာ Conflict တွေများရင် ကုမ္ပဏီတွေ
ကွဲသွားနိုင်တယ်။ ဒါက သူများနဲ့မတူဘဲပိုပြီးဆိုးပါတယ်။

Performance . . .
နောက်ထပ်အရေးကြီးတာက
Business Performance ပါ။
အခုချိန်မှာ ကုမ္ပဏီအတော်များများမှာ လုပ်နေတာက
KPI (Key Performance Indicator)ပါ။
AYA Bank ၊ MCC ၊ Eden Group တို့မှာ လုပ်တယ်။
တစ်ခုရှိတာက The way we always done thing
လာမပြောနဲ့၊ အစကတည်းက ဒီလိုပဲလုပ်လာတာ၊
တစ်သက်လုံး ဒီလိုပဲလုပ်မယ်ဆိုတာမရဘူး။
ပြောင်းကိုပြောင်းရမယ်။

အဲဒီလိုလုပ်တဲ့အခါမှာ Family Council ထောင်ရင်
မရဘူးလား၊ Stakeholders တွေအားလုံးကို
ပြောကြရအောင်၊ အခုမြန်မာပြည်မှာလည်း မိသားစုက
သိပ်ကြီးတဲ့အခါကျတော့ In-laws တွေပါလာပြီ။
သူတို့ကို ဘယ်လိုဆွေးနွေးမလဲ၊ ကုမ္ပဏီရဲ့ ရေရှည်အတွက်ကို
ဘယ်လိုလုပ်ကြမလဲ။ ဒါကို ရဲရဲ၀င့်၀င့်ပြောကြပါ။

ဒါကြောင့်မို့ အခုဆိုရင် BOD တွေရှိတယ်၊
Advisor တွေ ရှိတယ်။ အပြင်လူတွေ ခေါ်ပြီးမေးတယ်။
ပြီးတော့မှ Policies တွေ၊ အစီအစဉ်တွေ ချမှတ်တာကိုတွေ့
ရပါတယ်။
နောက်ပြီး တချို့ကုမ္ပဏီတွေမှာ Non Executive Director အဖြစ် သူစိမ်းတွေထည့်တယ်။ သူစိမ်းဆိုတော့ ပြောရဲတယ်။
သူ့ပိုင်ငွေ တစ်ပြားမှမပါတော့ ရက်ရက်စက်စက် ပြောရဲတယ်။
သူတို့ရဲ့ Independent Voice လည်း လိုပါတယ်။

, Lead & Let go . . .
နောက်တစ်ပိုင်းမှာတော့ တကယ်တမ်း
Family Business ကို Corporate Governance
အဖြစ် ပြောင်းမယ်ဆိုရင် Paradox (ဝိရောဓိ)တွေကို
Manage လုပ်ဖို့လိုပါတယ်။
အဲဒါကိုပြောတဲ့အခါ စဉ်းစားစေချင်တာက
True Succession planning is process ပါ၊
Event မဟုတ်ပါဘူး။
အခုဒီနေ့ အမိန့်ထုတ်လိုက်တာနဲ့ ရတာမျိုးမဟုတ်ပါဘူး။

Family Business က Learning ပါ။
အခု MCC ဆိုရင် Advanced Learning အဆင့်ကို
ရောက်နေပြီး တော်တော်လွှဲနိုင်တဲ့ အနေအထားရှိနေပြီ။ Learning က သုံးဆင့်ရှိပါတယ်။

ပထမတစ္ခုက Learning of Business ၊
မိသားစုမှာ သားသမီးတွေက လုပ်ငန်းနဲ့ပတ်သက်ပြီး
သိမှရမယ်။

ဒုတိယတစ္ခုက Lead your business ပါ။
ဒါက Learning ကနေ Lead လုပ်နိုင်သွားတာပါ။

နောက်ဆုံးအဆင့်ကတော့ Let go of your business ပါ။
ဒီအဆင့်ကိုတော့ လူတွေသိပ်ကြိုက်မှာမဟုတ်ဘူး။
ဒါကြောင့် ချမ်းသာတဲ့လူတွေအားလုံး တစ်နေ့ကျရင် Foundation တွေလုပ်တော့တာပဲ။
Business ကို မကိုင်တော့ဘူး။
သူ့ရဲ့ Legacy ကျန်အောင်လို့ပါ။

ဒါကြောင့် ကမ္ဘာမှာ Bill and Melinda Gates Foundation တို့၊ နောက်ပြီး Facebook က
Zuckerberg ရဲ့ အလှူအတန်းတွေ ရှိလာတယ်။
အခုဆိုရင် Zuckerberg က လခမယူတော့ဘူး။
လုပ်ငန်းရဲ့အမြတ်ငွေ ၁ ရာခိုင်နှုန်းပဲ ယူတယ်။
၉၉ ရာခိုင်နှုန်းကို လှူပစ်တယ်။
မြန်မာနိုင်ငံမှာတော့ ကျွန်တော်မြင်သလောက်
သိပ်တော့မရက်ရောသေးဘူးလို့ထင်ပါတယ်။

& Risk . . .
နောက်ပြီး ဆရာ့အနေနဲ့ ဖြစ်စေချင်တာကတော့
Role ကွဲဖို့ပါ။ အခုပွဲမှာတက်ရောက်လာကြတဲ့
ဆရာတွေက Participant Role ၊
ဒါပြီးလို့ ရုံးပြန်ရောက်သွားတဲ့အခါ MD Role ၊
အဲဒီ MD Role က အိမ်ရောက်တာနဲ့ အဖေ Role၊
အမေ Role ၊ ဒါမှမဟုတ် သားသမီး Role ဖြစ်သွားတယ်။
ဒီလို Multiple Role ကို သီးသန့်ထားရမယ်။
နောက်တစ်ခုသိထားရမှာက Risk ပါ။
Family Business တွေမှာ Risk များပါတယ်။ Management of Risk ကို ဘယ်လိုလုပ်မလဲဆိုတာ
စဉ်းစားပေးပါ။

နောက်ပြီး အရေးကြီးတာက Information
ဘယ်လိုပေးသလဲ၊ အဖေက စိတ်ပူတာက သားသမီးတွေကို
ခိုင်းထားပေမယ့် သူမသိရမှာ သိပ်စိတ်ပူတယ်။
ဒါကိုဖြေရှင်းရမယ်။ ခုတော့ ကုမ္ပဏီတော်တော်များများမှာ Dashboard တွေရှိကြပါတယ်။
Dashboard တွေရှိတော့ အဖေက မနက်ရောက်တာနဲ့
ဟိုသားသမီးတော့ ဘာဖြစ်နေပြီ၊ ဒီသားသမီးတော့
ဘာလုပ်နေပြီဆိုတာကို ချက်ချင်းသိတယ်။
ပြီးတော့မှ သားတွေ၊ သမီးတွေကို Equality မဟုတ်ဘဲ
Equity ပေးပါ။ ညီတာနဲ့ မျှတာ မတူပါဘူး။
သားသမီးတွေအားလုံးကို တစ်မျိုးတည်းပေးရမယ်ဆိုတာ
မတရားဘူး။ လုပ်တဲ့ကလေးကလည်း ဒီလောက်ပဲရတယ်၊
မလုပ်တဲ့ကလေးကလည်း ဒီလောက်ပဲ ရတယ်ဆိုရင်
မတရားဘူး။ လုပ်တဲ့ကလေးကိုပိုပေးရမယ်။
ဒါဟာ Equality ပဲ။ အဲဒီတော့ ချီးမြှောက်တာကို
မျက်နှာမလိုက်ရဘူး။

တစ်ဖက်က Professionally လုပ်သလို တစ်ဖက်က
မိသားစုစိတ်ဓာတ်မပျက်ပါစေနဲ့။ မိသားစုရင်းနှီးချစ်ခင်မှုကို
ထိန်းသိမ်းပါ။ Formal နဲ့ Informal တွဲ သွားမှရပါမယ်။
အဖေမကျေနပ်တာကို မျက်နှာကြည့်လိုက်တာနဲ့ သိတယ်။ Professional Business မှာဆိုရင် ဒါမျိုးမသိရနိုင်ဘူး။ မိသားစုမှာဆိုရင်တော့ Professional တင်မကဘဲ Emotional ပါ ပါတယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ဆရာဖြစ်စေချင်တာက Family Business ကို အဝါကနေ အနီထိ ရွှေ့စေချင်ပါတယ်။ အဲဒီလိုရွှေ့တဲ့အခါမှာ အရေးကြီးတာက Family Needs နဲ့ Company Needs ကိုခွဲဖို့ပါ။ ပြီးတော့ မိဘနဲ့သားသမီး Generation မတူတဲ့အတွက် လိုအပ်ချက်တွေ၊ အယူအဆတွေ မတူနိုင်ဘူး။ Perspective မတူဘူး။ Network မတူဘူး။ မတူတာကို လက်ခံနိုင်မှရမယ်။ ဒါကြောင့် Risk Management ကိုလည်းထည့်စဉ်းစားပေးပါ။ ပြီးတော့ CEO Succession Planning ကို အခုကတည်းက ကျကျနန စဉ်းစားပေးပါ။ အရေးကြီးတာက Ownership Transition နဲ့ Exit Strategy တွေစဉ်းစားပေးရပါမယ်။ အဖေတွေ၊ အမေတွေ နောက်ဆုတ်ဖို့လိုတယ်။ ကလေးတွေကို ရှေ့တန်းတင်ပေးရမယ်။ ဆရာစိတ်ပူတာတစ်ခုက နိုင်ငံခြားကုမ္ပဏီတွေက ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွေလုပ်တဲ့အခါ JV တွေ Family Nature ပျောက်သွားမှာကိုပါ။ အဲဒီအတွက် ကိုယ့်ကုမ္ပဏီတွေ ရေရှည်တည်တံ့ Sustainability ကိုသေချာအောင်လုပ်ရပါမယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ကုမ္ပဏီကို Stable ဖြစ်အောင်လုပ်ပါ။

Family Business တွေကို Family ရော၊ Professional ပါ ဖြစ်အောင်လုပ်ပါ။ BOD ထဲမှာ Family ပါ ထည့်ပေးပါ။ အဲဒီမှာ BOD အစည်းအဝေးမှာ မဆွေးနွေးခင်အပြင်မှာ Family Council အရင်လုပ်ပြီးတော့ ဆွေးနွေးတာ ပိုပြီးကောင်းတယ်။ သူစိမ်းနဲ့ပြောတဲ့အခါမှာ မိသားစုက ညီမှရမယ်နော်။ မဟုတ်ဘဲ မိသားစုကမညှိထားဘဲ သူစိမ်းတွေကြားမှာ ၀င်ပြောရင်အားလုံးရှုပ်ကုန်မယ်။ ဒါကြောင့် အဲဒီ Paradox ကို သတိထားပေးပါ။

အရေးကြီးဆုံးက Values ၊ ကိုယ့်ကုမ္ပဏီက သူများနဲ့မတူတာ ဘာကြောင့်လဲ။ ကိုယ့်ရဲ့ Philosophy က ဘာလဲ။ အဲဒါ Founder ဆီကရတာ။ ပြီးတော့မှ အဖေလုပ်တဲ့သူက Value ရှိပေမယ့် သားသမီးတွေ ဆက်ခံနိုင်အောင်လုပ်မှရမယ်။ မိသားစုတစ်စုလုံးက ဒီ Value တွေကိုလက်ခံနိုင်အောင် လုပ်ရမယ်။ ပြီးတော့မှ Vision ကို Reality ဖြစ်အောင် လုပ်ပေးပါ။ ပြီးတော့မှ ဘယ်သူက ဘယ်လောက်ယူမလဲဆိုတာကို စဉ်းစားပေးပါ။

နောက်ဆုံးအချက်ကတော့ တစ်ချိန်ကျရင် ဥပဒေနဲ့ညီအောင် Registration လုပ်ရမှာတွေ၊ မိသားစုနဲ့ အဆင်ပြေတဲ့ပုံစံနဲ့ တည်ဆောက်ရမယ့်ပုံစံတွေ ပြောရပါမယ်။ ဒါကြောင့်မို့ စဉ်းစားစေချင်တာကတော့ မိသားစု လုပ်ငန်းတွေအနေနဲ့ အခုချိန်မှာစဉ်းစားစေချင်တာ ပြောင်းလဲမယ်ဆိုရင် ဘယ်လိုပြောင်းလဲမှာလဲ၊ ကိုယ့်စိတ်ထဲ မှာ အားမရဘူးဆိုရင်၊ လက်ရှိအခြေအနေက မကောင်းဘူးဆိုရင် အဲဒါကိုလက်ခံရမယ်။ ကိုယ့်ရဲ့အခြေအနေနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ရိုးသားပေးပါ။ အဲဒီလိုဖြစ်ဖို့ဆိုရင် ဘယ်သူ့ကိုတာ၀န်ပေးမလဲ၊ ဘယ်သူတွေက တာ၀န်အသစ်တွေ ထပ်ယူမလဲဆိုတာ စဉ်းစားပေးပါ။

# Credit CEO Magazine

Strategic Human Resource Management
-------------------------------------------
Strategic Human Resource Management
(SHRM)ဆိုပြီး HRM ရှေ့မှာ Strategic
ထည့်လိုက်ပြီး ခန့်ခန့်ညားညားသုံးကာ
ဘာသာရပ်တစ်ခုအနေနဲ့ လေ့လာကြပါတယ်။

SHRM နဲ့ HRM ဘာကွာလဲ
စဉ်းစားစရာ ရှိလာပါတယ်။
HRM ဆိုတာကို HRနယ်ထဲက
တက်သစ်စ HR တွေ သိထားပြီးဖြစ်ပါတယ်။

SHRMဆိုတာ HR function တွေကို
အဖွဲ့အစည်းရဲ့ မဟာဗျူဟာ နဲ့ ချိတ်ဆက်ပြီး
Future Oriented နဲ့ ဝေးဝေးမြင် မြင့်မြင့်တွေး
HR ရှုထောင့်ကနေ အဖွဲ့အစည်းအတွက်
ရလဒ်ကောင်းကို ပုံဖော်နိုင်တာပါပဲ။

တစ်ဆက်တည်းအကြံပြု လိုတာက
စကားလုံးတစ္ဆေအခြောက်မခံရဖို့
စာများများဖတ်ဖို့ပါပဲ။
ပညာလေ့လာရာမှ မြတ်စွာဘုရားရှင်
ဟောကြားတော်မူထားတဲ့ ကာလာမသုတ်ကို
သတိချပ်ရပါမယ်။
ဥာဏ်တိမ်လို့နားမလည်ဘဲ ဇွတ်ငြင်းတာနဲ့တော့
ရောလို့မရပါဘူး။

Strategic ဆိုတာ Strategy ရဲ့ နာမဝိသသေန
ပုံစံဖြစ်ပါတယ် ။
Strategy ကို မဟာဗျူဟာလို့ ပညာရှင်တွေ
ဘာသာပြန်ကြပါတယ်။

နောက်တဆင့် Grand Strategy ဆိုတဲ့
အဂ္ဂဗျူဟာ ဖြစ်ပါတယ်။
အဂ္ဂဗျူဟာကို အမေရိကန်သမ္မတအဆက်ဆက်
နှစ်ရာချီနီးပါးအကွက်ချကာ
အမေရိကန်အကျိုးစီးပွားအတွက်
ကမ္ဘာကို လွှမ်းမိုးရေးလုပ်ဆောင်နေတာနဲ့
ဥပမာပေးလို့ရမယ်ထင်ပါတယ်။
Strategy ထက် တစ်ဆင့်မြင့်သွားတဲ့ သဘောပါ။

Strategyဆိုတဲ့ စကားလုံးက
ဂရိဘာသာစကားကနေဆင်းသက်လာပြီး
အင်္ဂလိပ်တွေ ၁၆၅၆ ခုနှစ်လောက်ကတည်းက
စတင်သုံးနှုန်းလာကြတယ်လို့လေ့လာဖူးပါတယ်။

Strategy ကို ပညာရှင်တွေက
အမျိုးမျိူး အဓိပ္ပါယ်သတ်မှတ်ကြပါတယ်။

Strategy လို့ပြောရင် အောက်ဖော်ပြပါ
စကားလုံးတွေကို တီးမိခေါက်မိဖို့ လိုပါတယ်။

၁။Mission
(မိမိ/အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ရပ်တည်ချက်)၊

၂။ Vision
(အနာဂတ်အမြင်- တနည်း မိမိ/အဖွဲ့အစည်းက
ဘာဖြစ်ချင်တာလဲဆိုတာကို ဖော်ပြတာပါ)၊

၃။Goal
(ရေတိုရည်မှန်းချက် –
နှစ်နှစ်ကနေ ငါးနှစ်ကျော်လောက်အထိ
အချိန်သတ်မှတ်ပြီး Visionကို ပုံဖော်မယ့်
တိတိကျကျသတ်မှတ်ထားတဲ့ ရည်မှန်းချက်)
တချို့လည်း Objectives လို့ သုံးကြပါတယ်။

၄။Target
( Goal ကို ပုံဖော်ဖို့ Daily / Weekly/ Monthly /
Yearly အတွင်း အောင်မြင်အောင်
လုပ်ဆောင်ရမယ့် အရာ)

၅။Core Values/ Value
(သတ်မှတ်ထားတဲ့ goal ကိုရရှိဖို့
အဖွဲ့အစည်းကို ဘယ်လိုလည်ပတ်မယ်ဆိုတဲ့
ယုံကြည်မှု ၊ ရပ်တည်ချက် ၊ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေပါ)

၆။Strategy
( Goal ကို ဘယ်လိုအရောက်သွားမယ်ဆိုတဲ့ လမ်းကြောင်းပါပဲ။)
Strategy တို့မည်သည် တသတ်မှတ်တည်း
တခုတည်းမက သတ်မှတ်ထားလေ့ရှိပါတယ်။
ဥပမာ Strategy A , Strategy B စသဖြင့်ပါ။
Strategy ကို ဖော်ထုတ်ဖို့ scanning model
တွေထဲမှာ ထင်ရှားတာကတော့
PESTEL နဲ့ SWOT ပါပဲ။

စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေမှာ Strategy ကို
ပညာရှင်တွေက Level သုံးခု ခွဲရှင်းပြကြပါတယ်။

၁။Corporate Strategy
( Top Management က ချမှတ်လေ့ရှိသည်။)

၂။Business Strategy
( Senior Management က ချမှတ်လေ့ရှိသည်)

၃။Functional Strategy
( Tactics -နည်းဗျူဟာ အဆင့်လို့ ဆိုကြပါတယ်။)

ဒီနေရာမှာ ပြောလိုတာက Tactics ဆိုတဲ့
နည်းဗျူဟာပါ။

Strategy ဆိုတဲ့ မဟာဗျူဟာ ရုပ်လုံးပေါ်ဖို့
Tactics ဆိုတဲ့ နည်းဗျူဟာ
တနည်း Functional Level က အရေးပါပါတယ်။

Operation ကို လက်တွေ့အကောင်အထည်
ဖော်ကြသူတွေပါ။
ပါ၀င်ပတ်သတ်သူတွေရဲ့ Locus of Control က
အရေးပါလာပါတယ်။

Goal မှတဆင့် Mission , Vision ကို
ဖော်ဆောင်ဖို့ Strategy ကို အသုံးပြုရာမှာ

၁။Strategy Formulation
( မဟာဗျူဟာ ပုံဖော်ခြင်း)

၂။Strategy Implementation
( မဟာဗျူဟာ လက်တွေ့အကောင်အထည်ဖော်ခြင်း)

၃။Strategy Evaluation
(မဟာဗျူဟာကို ပြန်လည်သုံးသပ်ခြင်း)
စတဲ့ အဆင့် သုံးဆင့်ပါလာပါတယ်။

ဒီလောက်ဆို Strategy/Strategic ဆိုတာကို
အနည်းငယ် ရိပ်စားမိလောက်ပါပြီ။

နောက်တစ်ပိုင်းမှာ Dimension of SHRM ကို
ဥာဏ်မီသလောက် တင်ပြပေးပါမယ်။
အမြည်းသဘောဖတ်ပြီး တကယ်တတ်ကျွမ်းတဲ့
ပညာရှင်တွေဆီက ဆက်လက်လေ့လာ
အမှားအမှန်သုံးသပ်ဝေဖန်လက်ခံနိုင်ဖို့
အရေးကြီးပါတယ်။
စာတစ်အုပ်ထဲ ဖတ်ပြီး စကားလုံးတစ္ဆေ
အခြောက်မခံရဖို့ ထပ်မံ သတိပေးလိုပါတယ်။

HR အလုပ်တွေ ရုံးမှာ လုပ်ကြတဲ့အခါ
အခြေခံ နှစ်ပိုင်းခွဲလုပ်ကြရပါတယ်။

အဲဒါတွေကတော့
၁။ Transactional HR အပိုင်း
တနည်း (Administration / Operation –
Process of doing Business တွေပါ၊
ရလဒ်ကောင်းမယ်လို့ တထစ်ချပြောမရသေးပါဘူး။)

၂။ Transformational HR အပိုင်း
တနည်း (OD , Change ,
Strategic Long-term Work,
result oriented —–)

ကျွန်တော် HRလောကကို စ၀င်တော့
မန်နေဂျာက ခိုင်းလို့ ရုံးချုပ်က ၀န်ထမ်းတွေရဲ့
ရုံးတက်ရုံးဆင်းမှတ်တဲ့အလုပ်ကို
စလုပ်ရပါတယ်။

ရုံးချုပ်က ၀န်ထမ်းတွေက လက်ဖွေစနစ်ရှိတော့
ဒေါင်းလုပ်ဆွဲ excel ပြောင်း အဆင်ပြေပါတယ်။
နယ်က ၀န်ထမ်းတွေကြတော့ တချို့ရုံးခွဲတွေမှာ
လက်ဖွေစနစ် သုံးတဲ့နေရာကသုံး
မသုံးတဲ့နေရာက မသုံးကြပါဘူး။
အဲမှာ Compliance ဆိုတာ စတွေ့တာပါပဲ။
သူတို့ အမှန်အတိုင်းတင်တာလား။
သူတို့ လက်ရေးနဲ့တင်တာကို
ဘယ်လိုပြန်လည်စစ်ဆေးမှုဘယ်လိုလုပ်မလဲ၊
အဲဒီက Branch Manager ကတော့
အတည်ပြုပေးတာပါပဲ။
Performance နဲ့ ပြန်စစ်ကြည့်မလား။
အဲတုန်းကတော့ ဘာမှ ဟုတ်တိပတ်တိမသိဘူးပေါ့။

Performance ကောင်းတိုင်းလည်း
Compliance မဖြစ်နိုင်တာလည်း မသိဘူး။
လကုန်ရင် လစာတွက်တဲ့ စီနီယာဆီ
ဒေတာပို့ပေါ့။
ခွင့် ဘယ်လောက်ကျန်သေးလဲ ဘာညာ
မေးကြ၊ ကိုယ်ကဖြေလိုက်နဲ့ ငါအကောင်ပေါ့။
တဖြေးဖြေး လစာကိုပါ စတွက်ခိုင်းရော။
အခွန်တွေ လူမှုဖူလှုံရေးကြေးတွေကတော့
စီနီယာတွက်တာပါ။
နောက်တော့ ၀င်ငွေခွန်လေးပါတွက်။
တဖြေးဖြေး နိုင်ငံခြားသားတွေအတွက်
၀င်ငွေခွန်လေးတွေတွက်။
နောက် ၀န်ထမ်းရှာတဲ့ စီနီယာ အလုပ်က
ရုတ်တရက်ထွက်သွားတော့ မန်နေဂျာက
မင်းအဲဒါ လုပ်မလားဆိုတော့
တက်သစ်စ HRပျော်တာပေ့ါ။

ဒီလိုနဲ့ ဆိုရှယ်မီဒီယာမှာ အလုပ်ခေါ်စာလေးတွေတင် အေဂျင်စီနဲ့ ဖုန်းတွေပြော အီးမေးတွေပို့
ဂျူနီုယာ ၀န်ထမ်းတွေခေါ်လို့
ကိုယ်က အင်တာဗျူးရရင် ပြုံးဖြီးဖြီးနဲ့ပေ့ါ။
ဒီလိုနဲ့ ၀န်ထမ်းအသစ်တွေရဲ့Offer , EC ,
Probation Evaluation ဘာညာကူပေ့ါ။
နှစ်လယ် နှစ်ဆုံး PAတွေလုပ်တော့
web ကနေ ဖြည့်ကြတော့ အကုန်လုံးက
No. 5 ဖြစ်စေချင်တာပါပဲ။

Employee Satisfaction ဆာဗေးလုပ်တော့
ဖောင်လေးတွေ email ပို့ ပြန်စုနဲ့ ပျော်မိ။
သင်တန်းကျောင်းတွေနဲ့ချိတ် သင်တန်းတွေ စီစဉ်
တခါတရံ soft skill လေးဘာလေး
5S လေးကိုယ်တိုင် ၀င်သင် ။
Engagement activity တွေလုပ်ရင်
ပျော်တပြုံးပြုံး။

HR Failure Mode and Effects Analysis တွေ
လုပ်ရင် ထင်ရာမြင်ရာ၀င်ပြော။
Operation မှာ လုပ်တတ်လာတော့
ပျော် လာပါတယ်။
ပေါ်လစီတွေ maual ဘာတွေညာတွေက
မန်နေဂျာ့အလုပ်။
တိုင်ကြတောကြတဲ့အခါ မန်နေဂျာ
နိုင်ငံခြားသားက အလုပ်သမားရုံးမှာ
ပြောဖို့ဆိုဖို့ အခက်အခဲရှိလာတဲ့
ပြဿနာက စတွေ့တာပါပဲ။
Problem Solving ကို စပြီး တာ၀န်ခံရတာပါပဲ။

ဆိုလိုချင်တာက အလုပ်၀င်စမှာ
Transactional က စကြတာဆိုတာကိုပါ။
နောက်မှ အဲဒီ Transactional တွေကို Transformational မှာ ဘယ်လိုပြန်သုံးရမယ်
ဆိုတာ အတွေ့အကြုံက စလာပါပြီး။
စာအုပ်တွေဖတ် သင်တန်းတွေတတ်
Lessons Studied လုပ် စုတုပြု ။

ဒါပေမယ့် emotion ကို ထိန်းတာကတော့
စာအုပ်ဖတ် သင်တန်းတက်ရုံနဲ့ မရ
Lessons Learned တွေပါ လိုလာပါတယ်။

Employee Commitment ရဖို့
ကိုယ့်ရဲ့ emotion ကို ထိန်းနိုင်ဖို့လိုသလို
အခြားသူတွေရဲ့ emotionကို
ဘယ်လိုကိုင်တွယ်ရမယ် ဆိုတာကလည်း
mean တစ်ခုဖြစ်လာပါတယ်။

Heart to Heart မှသည်
Head to Head လုပ်ယူလာရပါတယ်။
အဲမှာ Transformational စပါပြီ။
Transactional အတွက် သင်တန်းတွေတက်
စာအုပ်တွေဖတ် လက်တွေ့လုပ် ပုံသေနီးပါး
မှတ်လို့ရပေမယ့် Transformational မှာတော့
အနာနဲ့ဆေးတည့်ဖို့ အတွေ့အကြုံ
အသိပညာလိုလာပါပြီ။
အနာအမျိုးမျိုး ဆေးအဖုံဖုံ။
သညာသိ ပညာသိ စုံသိဖို့ လိုလာတဲ့အဆင့်ပါ။

Transactional ကို နည်းပညာအကူအညီနဲ့
ရလဒ်တွေ မှန်ကန်တိကျမြန်ဆန်
လာအောင်လုပ်လို့ရပေမယ့်
Transformational တော့
Business Strategy နဲ့ HR Strategy တွေကို
ဘယ်လို alignment လုပ်လို့ရနိုင်မယ်၊
ဘယ်လို integration လုပ်ယူရမယ်ဖြစ်လာလို့
ထင်သလောက် မလွယ်တဲ့ အပိုင်းဖြစ်လာပါတယ်။

အဲဒီမှာ Strategy ဆိုတဲ့ သဘောသဘာဝ
စတင်သက်၀င် လှုပ်ရှားလာတာပါပဲ။
မျက်တောင်မွှေးတဆုံးလောက်မကြည့်နဲ့
မျက်စိတဆုံးကြည့်ဆိုတဲ့ အပိုင်းဖြစ်လာပါတယ်။

Transactional HR ပိုင်းက
သက်၀င်လှုပ်ရှားမှုတွေဟာ
၀န်ထမ်းတွေနဲ့ အဖွဲ့အစည်းကို develop ဖြစ်စေ
engage လုပ်စေနိုင်တာပဲဖြစ်ရပါမယ်။
ဆေးထက် လေးမသွားဖို့ ဂရုစိုက်ရပါမယ်။

ဆေးထက် လေးသွားရင်
Transformational HR ပိုင်းကို
ပြောင်းယူဖို့ မလွယ်ပါဘူး။
HRဖက်ခြမ်းက တာ၀န်ယူ တာ၀န်ခံနိုင်တဲ့
အပိုင်းတွေကို Business Performance ကို
မောင်းနှင်နိုင်တဲ့ အားတွေဖြစ်လာအောင်
လုပ်ယူတာကို SHRM လို့ ယေဘုရပြောလို့
ရမယ်ထင်ပါတယ်။

အခုတင်ပြတဲ့ အကြောင်းအရာတွေကတော့
စာရေးသူဥာဏ်မီသလောက်သာဖြစ်လို့
တတ်သိနားလည်သူ ပညာရှင်တွေဆီ
ဆက်လက်လေ့လာ မှားမှန်ခွဲခြားဖို့လိုပါမယ်။
စာအုပ်တွေဖတ် လက်တွေ့တွေလုပ်ပြီး အမှန်ကို
သိအောင်လုပ်ဖို့လိုပါအုံးမယ်။

Credit
သက်နိုင်ဝင်း
B.E (Information Technology)
MBA (Human Resource Management)