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La cultura es la base sobre la que se asientan la estrategia y la táctica. Pero la cultura es como un iceberg: una fuerza poderosa que está bajo el agua donde no puedes verla. Claro que es posible trabajar en los niveles de táctica y estrategia, pero es poco probable que eso genere un cambio duradero o genere grandes beneficios. El cambio duradero requiere trabajar en los tres niveles para que las tácticas y la estrategia apoyen la cultura.

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¿Qué es el principio de Peter?
Este principio es una de las normas relacionadas con la gestión de recursos humanos. Tiene que ver con el rendimiento de un empleado y cómo se valora su potencial.

Se refiere a que, si un empleado es eficiente en un determinado nivel, lo ascenderán a uno superior. Luego, el movimiento se repetirá hasta que el empleado alcance un nivel en el que será ineficiente.

El libro El Principio de Peter es obra del psicólogo canadiense Laurence J. Peter y de Raymond Hull.

Los puntos en los que se basa el Principio de Peter son tres:
· La estructura jerárquica de una empresa es piramidal.
· Los puestos son rígidos y agrupan funciones invariables. A quien se asigne un puesto, realizará esas funciones. Si lo hace bien, entonces, no se dedicará tanto a otras tareas.
· Si un empleado es el mejor en un puesto y lo ascienden, su nivel de competencia después del ascenso no siempre será mejor.

Una verdad incómoda
Según el principio de Peter, no siempre se promueve a los más competentes. El autor cita varios casos en los que se promueve a incompetentes y explica las razones.
· Seudopromoción: su objetivo es que la gente que no forma parte de la jerarquía se haga ilusiones.
· Arabesco lateral: se asciende a un incompetente a un nuevo puesto inútil y más pomposo, para limitar sus inconveniencias.
· Inversión de Peter: se valora más el cumplimiento de las normas que la productividad.
· Defoliación jerárquica: evitar que el trabajador perciba lo absurdo del sistema y decida alejarse de él.
Síntomas del último puesto

Laurence J. Peter también ofrece algunos rasgos comunes en el último puesto al que ha llegado un empleado. Incluso, les da nombre.
· Gigantismo tabulatorio: presente en los incompetentes que quieren la mesa de mayor tamaño.
· Papiromanía: distingue al que acumula montones de papeles para aparentar que tiene mucho trabajo.
· Papirofobia: propio de quien no tolera papeles en su escritorio para no dar la imagen de trabajo retrasado.
· Fonofilia: atribuye su incompetencia a la falta de comunicación con subordinados y colegas.
· Rigor cartis: muestra un interés obsesivo por gráficos, organigramas, esquemas y demás.
· Codigofilia inicial: habla mediante iniciales y siglas incomprensibles para los que no son especialistas en su campo.
· Síndrome de vaivén: raramente toma decisiones y deja las cosas pendientes durante mucho tiempo.

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El Kaizen Nissan, llamado así por su aplicación en esa empresa, es un sistema planteado para buscar mejoras. Tiene la vertiente de Kaizen 2 días, en la que un grupo con expertos en varios departamentos analizan un puesto de trabajo concreto y realizan cambios en el momento para así hacerlo más productivo.

Por otro lado está el Kaizen 2 horas, otra de las modalidades de esta herramienta del método Kaizen. En este caso, es el responsable de la sección el que dedica ese tiempo a hacer mejoras, aunque sean muy pequeñas, con las que busca aumentar la eficiencia de sus empleados.

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