Mega System Service

Warsztaty - ekspozycja ryzyka na zarządzany portfel projektów w niestabilnym otoczeniu

Ile jeszcze „czarnych łabędzi” może dotknąć prowadzone przez nas procesy biznesowe ?, czy jesteśmy w stanie skutecznie zabezpieczyć nasze projekty, portfele projektów oraz aktywa przed skutkami materializujących się ryzyk ?

W ustabilizowanym otoczeniu biznesowym, kategorie ryzyk opisujących czynniki makro ekonomiczne, uwzględniają w ocenie ilościowej dające się zdefiniować trendy. Co jednak gdy dochodzi do zachwiania wcześniej przyjętych założeń a nasze projekty, portfele zaczynają „krwawić’ ?
• Jak utrzymać mobilizację zespołu projektowego wokół zdefiniowanych celów gdy to otoczenie zewnętrzne staje się głównym rozgrywającym w nadzorowanych przez nich głównych procesach ?
• Jakie działania, strategie w zarządzaniu ryzykiem uznać za krytyczne aby skala materializacji wcześniej definiowanych lub nie, zagrożeń, oddziaływała w ograniczonym stopniu na główne wytyczne projektu ( budżet, harmonogram ) ?
• Jak alokować skutki ryzyk w zarządzanym portfelu ?
• W procesie dzielenia skutkami ryzyk : jak „zachęcić” głównych interesariuszy do partycypowania w procesie alokowania-współdzielenia kosztów ?
• Jak tworzyć bazę ryzyk korporacyjnych, mających największą ekspozycję na zarządzany portfel i cele nadrzędne organizacji ?
• Jak skutecznie wdrażać doświadczenia do bazy „lessons learned” ?
• …..
Klucze do odpowiedzi na te i inne pytania Mega System Service daje Klientom podczas dedykowanych zamkniętych warsztatów z udziałem członków zespołów projektowych oraz zarządzających portfelami projektów.
Zależnie od poziomu dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem ( stosowane narzędzia, identyfikacja procesu, zakres opisanej metodyki) , staramy się łączyć cele wdrażania dobrych praktyk oraz osiągnięcie oczekiwanych z warsztatów korzyści biznesowych.

Zapraszamy do współpracy

Waldemar Plata
Dyrektor Zarządzający MSS

Firmy bardzo często rozważając zakres profesjonalizacji swoich procesów w obszarze zarządzania projektami (PM) stają przed dylematem wdrożenia metodologii lub bazowanie na rozproszonej wiedzy wśród specjalistów zaangażowanych w przygotowanie i realizację projektów . Kryteria , którymi posługują się organizacje dla wsparcia procesu decyzyjnego mają przede wszystkim dać odpowiedź na pytanie : jak usprawniony proces wpłynie na poprawę efektywności zarządzania projektem czy też portfelem projektów . Dla podjęcia właściwej decyzji spółka podejmuje również inne kwestie , między innymi :
• Jaka jest specyfika projektów i ich alokacja w ramach ustanowionych portfeli
• Czy wypracowana wartość w wyniku realizacji stanowić będzie aktywo własne czy wykonane na rzecz klienta.
• Czy poziom złożoności zarządzanych projektów wymaga stosowania zaawansowanych i sformalizowanych technik .
• Jaki poziom zaangażowania organizacji związany jest z procesami przygotowania projektu do realizacji : definiowania , oceny wykonalności czy też wyboru najlepszej opcji.
• Czy ustanowiona w firmie organizacja ma charakter funkcyjnej i realizowane w niej projekty mają charakter wspierający działalność podstawową czy też reprezentuje spółkę , której właśnie działalność podstawowa zorientowana jest na realizacje projektów .
• Jak dalece nasze procesy wymagają formalizacji i z oceny naszej dojrzałości w zakresie PM nie jesteśmy na poziomie stosowania nieformalnych metod zarządzania .
• Czy formalizacja procesów trafi na podatny grunt wśród pracowników zaangażowanych w PM
Te i inne pytania zadane na forum decyzyjnym często poprzedzają zaangażowanie w proces usprawnienia metod zarządczych związanych z zarządzaniem w obszarze projektów i nie tylko . U podstaw wybranej drogi stoi ocena dojrzałości spółki w stosowaniu metod PM.
Oczywiście dokonując oceny dojrzałości organizacji , należy spojrzeć do wewnątrz przez pryzmat zdefiniowanej strategii i stawianych celów . Pozwoli to na wybór optymalnego sposobu wsparcia dla zarządzania projektami, programami czy też portfelami .
Mega System Service (MSS) na bazie swoich doświadczeń podczas wdrożeń obserwuje wybór opcji bazującej na elastycznym stosowaniu metodyki w zależności od poziomu złożoności projektów . Poziom formalizacji procedur jako funkcji klasy złożoności projektu pozwala na dostosowanie procesu decyzyjnego dla oceny gotowości przejścia przez bramkę etapu oraz zakresu stosowanych narzędzi w ramach ustanowionej biblioteki formularzy. Dopasowana do potrzeb firmy metodologia zarządzania projektami w dłuższej perspektywie staje się narzędziem zarządczym , którego efekty stosowania stają się dostrzegalne w innych obszarach funkcjonalnych firmy ( kontroling, zarządzanie jakością, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zgodnością, itd.).
Jeśli jesteście na ścieżce decyzyjnej dotyczącej roli procesów PM w Waszej firmie i potrzebujecie profesjonalnego wsparcia zapraszamy do współpracy .
Waldemar Plata
Mega System Service

O zarządzaniu procesami w jesiennej scenerii…
Pomimo już ponad 60 letniej obecności różnych podejść do zarządzania procesami wymieniając tylko TQM, Lean Management, Business Process Reengineering (BPR)… podczas realizowanych szkoleń, warsztatów (także tych , które miałem przyjemność poprowadzić dla Gas Storage Poland w dniu 24 października br.)kwestią otwartą pozostaje odpowiedź na pytanie : jaki poziom dojrzałości w zarządzaniu procesami powinien stanowić cel organizacji. Czy utrwalony system monitorowania i usprawniania realizowanych procesów w przewidywalnym otoczeniu biznesowym dostarcza wystarczających ilości symptomów wczesnego reagowania na nadchodzącą zmianę? Zastosowanie BPR w reakcji na kryzys …jak dokonać oceny istotności użytej metodologii, zaangażowania interesariuszy, skutecznego przywództwa… Jak bogata jest współczesna baza procesów referencyjnych dla firm prowadzących działalność o charakterze strategicznym z punktu widzenia mega procesu ,w którym biorą udział ? Omawianie tych i innych kwestii z uczestnikami warsztatów utwierdza mnie w przekonaniu, iż …. klasyczne rozumienie podejścia procesowego zyskuje wciąż uznanie u menadżerów ,którzy chcą zarządzać organizacjami o dużej przejrzystości funkcjonalnej , wzrastającej w oparciu o realizację stawianych celów.
Waldemar Plata

Project Management w służbie biznesu.

Uznając nadrzędność procesu biznesowego , którego główne przesłanie to dążenie do osiągnięcia określonego celu o charakterze strategicznym , należy stwierdzić, iż procesy pomocnicze jakim są project management czy portfolio management, stanowią doskonałe narzędzia systemowe , które rozwijane będą istotnymi czynnikami decydującymi o dojrzałości organizacji. Ostatnie 40 lat rozwoju project management’u pokazuje jak fundamentalne znaczenia ma ten proces w osiąganiu celów biznesowych bez względu na obszar stosowania.
Błogosławiona to chwila być świadkiem narodzin idei biznesowej ale przecież pełen sukces następuje wtedy gdy zrealizowany projekt swoimi parametrami wykonawczymi spełni oczekiwania biznesowe .
Ostatnie doświadczenia wdrażanych zmian organizacyjnych w wielu spółkach ( głównie skarbu państwa) wskazują na niedoszacowanie ryzyka braku ciągłości w zarządzaniu , co stanowi zagrożenie dla stabilność zespołu projektowego, który był przygotowywany do realizacji projektu dla osiągnięcia określonego celu biznesowego. Powód ,iż idee biznesowe były definiowane jeszcze przez poprzedników, pokazuje jak długa droga przed niektórymi aby zrozumieć ,iż cele biznesowe mają przede wszystkim wymiar pragmatyczny, rynkowy . To na pewno nie jest świadectwo osiągnięcia dojrzałości w tworzeniu optymalnego otoczenia biznesowego w tym relacji z interesariuszami. Cele biznesowe należy umacniać do samego końca realizacji projektu i utożsamiać się z nimi , dobra metodyka może okazać się …. niewystarczająca.

Wymiar idei biznesowej
Rewalidacja celu biznesowego w trakcie dochodzenia do ostatecznej decyzji inwestycyjnej , ma miejsce od fazy definiowania projektu poprzez zbadanie jego wykonalności oraz wyboru optymalnej koncepcji. W fazie realizacji, nadzorowane parametry opisujące pomysł w zakresie nakładów inwestycyjnych , zwrotu z kapitału, czasu rozpoczęcia eksploatacji i późniejszych efektów są bezpośrednio warunkowane parametrami projektu w obszarze monitorowanych głównych zasobów decydujących o czasie, kosztach i jakości projektu.
Z perspektywy PM projekt oceniany jest co najmniej w trzech wymiarach (budżet, czas, zakres)-co ma zawsze przełożenie na perspektywę sponsora – IRR , time to market , satysfakcja Klienta.

Project Management – płaszczyzną komunikacji
Etapy inicjujące projekt to w rozwiniętych korporacjach przede wszystkim relacje wnioskujących realizację projektu z komitetami opiniującymi zakres spełnienia oczekiwań dla zdefiniowanej idei biznesowej.
Project management to również wieloetapowa praktyka dochodzenia do podjęcia decyzji inwestycyjnej .
Mierzalną cechą właściwej komunikacji wśród uczestników procesu projektowego jest skuteczność w zrozumieniu nadrzędnego celu biznesowego oraz celów cząstkowych.
Project Management stwarza płaszczyznę dla ustanowienia dobrych praktyk komunikacyjnych z interesariuszami w tym ze sponsorem oraz komitetem sterującym , których postrzega się jako strażników realizacji celów biznesowych.
Zważywszy, iż wciąż wśród źródeł niepowodzeń najważniejsze czynniki to niewłaściwa komunikacja oraz brak komunikacji z kadrą kierowniczą, dążenie do usprawnienia tego obszaru ma swoje statystyczne uzasadnienie ( ok 37% badanych przez PMI projektów wykazuje niepowodzenie z tego powodu)

Project Management jako źródło dodatkowych korzyści dla realizowanych celów biznesowych
Osiągnięcie dojrzałości w zarządzaniu projektami promieniuje zwykle na jakość powiązanych procesów w firmie . Dokonuje się to między innymi poprzez:
• Przeniesienie doświadczeń z realizacji projektu na grunt późniejszej eksploatacji
• Zasilenie kadry zarządzającej ludźmi z zespołów projektowych
• Możliwość stosowanie w większym zakresie nieformalnych metod zarządzania wynikające z ugruntowania dobrych praktyk
• Usystematyzowanie rozwiązań w zakresie raportowania, komunikowania
• Stosowanie narzędzi zarządzania projektami w innych obszarach firmy.
• Podniesienie oceny skuteczności firmy w relacjach zewnętrznych ( np. z klientem, instytucjami) ,
• Podniesienie oceny poziomu zarządzalności ryzykiem, istotne np. w staraniach o pozyskanie finansowania

Project Management Office
Istotnym filarem organizacyjnym w drodze do podniesienia efektywności zarządzania projektami jest profesjonalne biuro zarządzania projektami PMO (Project Management Office) a w firmach , w których zarządzanie projektami ma bezpośredni link do zadań strategicznych EPMO ( Enterprise Project Management Office ).
Dobrze zorganizowane PMO/EPMO są przygotowane do prowadzenia portfela projektów i inicjatyw strategicznych w organizacji.
Zgodnie z raportem Pulse of the profesion 2017 – Project Mnagement Institute , firmy posiadające organizacje EPMO zgłaszają 38 procent więcej projektów spełniających pierwotne cele biznesowe, a 33 procent mniej projektów uważa się za błędy.
Należy podkreślić strategiczną rolę PMO i EPMO . Rola ta często obejmuje odpowiedzialność za :
• dostosowanie portfela projektów do strategii,
• monitorowanie postępów
• optymalizację realizacji strategii,
• zarządzanie ryzykiem na poziomie projektu/portfela,
• przyspieszenie realizacji korzyści,
• poprawę jakości zarządzania
• stworzenie bazy doświadczeń
Profesjonalne PMO oraz EPMO są przygotowane dla tworzenia prawidłowego przekazu na poziomie zarządczym o stopniu realizacji celów strategicznych generując jednocześnie sygnały dla inicjatyw w ramach procesu zarządzania zmianami.

Rys. Relacje cele strategiczne a project management
Techniki podnoszące wartość projektu
Przy zarządzaniu programem czy portfelem projektów zmienia się perspektywa oceny poszczególnych inicjatyw projektów – zawsze optymalizujemy zaangażowane środki, poszukując rozwiązań maksymalizujących zwrot z inwestycji.
Niewątpliwie wykorzystanie technik optymalizacji jest ważną praktyką w dążeniu do spełnienia celu biznesowego. Wymieniłbym w tym miejscu działania związane z :
• Wzrostem wartości poprzez obniżenie kosztów bezpośrednich, a stąd zwiększenie produktywności kapitału realizowane w fazach planowania projektu inwestycyjnego.
• Optymalizację klasy jakości zakładu, polegającą na takim zestawieniu parametrów obiektu, by spełniły cele biznesowe projektu. Technika ta spaja dążenia kluczowych interesariuszy wokół celów takich, jak poziomy jakości produktów, elastyczność, łatwość konserwacji, niezawodność, możliwość rozbudowy
• Analizą wykonalności oraz wyborem optymalnej koncepcji przez poddanie oceny różnych alternatyw, sprawdzeniu możliwości ich realizacji oraz zaprojektowanie i wykonanie zgodnie z wybraną koncepcją.
• Wyborem optymalnej technologii poprzez zapewnienie rozważenia wszystkich wykonalnych technologii i wybrania najlepszych dla konkretnego projektu. Kluczem jest tu dobranie technologii najlepiej odpowiadających konkretnemu zastosowaniu pod względem kosztów, efektów i niezawodności.
• Projektowanie pod zaplanowaną moc. Uzyskanie pewności, że wszystkie instalacje i urządzenia zostaną dobrane tak, by spełnić cele biznesowe projektu bez zachowania niepotrzebnej i niespożytkowanej nadwyżki mocy.
• Value engineering rozumiany jako usystematyzowaną metodę stosowaną dla wyeliminowania lub zmodyfikowania elementów obiektu i jego urządzeń, które nie przydają wartości projektowi lub nie spełniają potrzeb biznesowych. Ocenę taką przeprowadza się na Etapie przygotowania do realizacji.

Biorąc pod uwagę, iż prawidłowe fundamenty projektu oraz stosowana metodyka, uwiarygadniają projekt /inwestora w relacji z interesariuszami zewnętrznymi w tym instytucjami finansowymi ( patrz optymalizacja kosztów finansowania ) kluczem pozostaje utrzymywanie stałej aktywności zespołu projektowego wokół optymalizacji zdefiniowanego celu biznesowego np. poprzez właściwe stosowanie technik podnoszących wartość projektu.

Nie zawsze jest sukces
Oczywiście w dyskusji trudno pominąć projekty ,których przebieg realizacji w różnych etapach odbiegał od założonych parametrów lub wręcz spowodował pogorszenie parametrów oceny biznesowej .
Źródła niepowodzeń( wg Pulse of the profession 2017 – Project Management Institute ) określone na bazie zbadanych projektów to przede wszystkim :
• Brak jasno zdefiniowanych lub osiągalnych celów będących punktami pomiarowymi postępu projektu ( 37% badanych projektów)
• Niewłaściwa komunikacja (19%)
• Brak komunikacji przez kadrę kierowniczą (18%)
• Opór pracowników (14%)
• Niewystarczające finansowanie (9%)
• Inne (4%)

Wymienione przyczyny pokazują jak istotną kwestią pozostaje profesjonalizacja procesu zarządzania projektami jako istotnego elementu w łańcuchu zarządczym firmy .
Dopasowanie w zakresie metodyki, która w mojej ocenie bazując na ocenie klasy projektu jest podstawą dla sprostania stawianym wymaganiom biznesowym. Zastosowana metodyka musi jednocześnie uwzględniać osiągnięty poziom dojrzałości firmy w zarządzaniu projektami ,dostępność zasobów oraz kulturę organizacyjną .
Uporządkowane dochodzenie do ostatecznych parametrów projektu wynikające z natury metodyki bramek decyzyjnych (stosowanej przez Mega System Service (MSS)), daje szansę na optymalizację idei biznesowej oraz ograniczenie ryzyka .

Należy jednocześnie pamiętać, iż … projekt realizowany zgodnie z planem , może zostać
wstrzymany, a środki na jego realizację przeniesione na inną inicjatywę biznesową o wyższym wskaźniku atrakcyjności dla organizacji.