Leanked

A sua equipa já foi a formações Lean. Voltou com slides, certificados e boas intenções.

E na segunda-feira seguinte? Tudo igual.
Sabemos porque isto acontece. Vemos há 17 anos.

A formação é genérica. Os exemplos são de fábricas que ninguém conhece. Os exercícios não têm nada a ver com a operação real. E quando a equipa volta ao chão de fábrica, não sabe por onde começar.

É por isso que criámos o Bootcamp Lean Corporate.

1 dia. 6 pessoas da sua equipa. 3 módulos aplicados à sua operação real:

→ 5S — diagnóstico prático de uma zona real da sua empresa. Saem com um plano de zona-piloto para implementar em 30 dias.

→ Kaizen Diário — desenham o quadro Kaizen da vossa equipa e ensaiam a primeira reunião de 15 minutos. Saem com o template e o guião.

→ Lean Management — mapeamento simplificado do fluxo, definição de 3 KPIs essenciais e resolução de um problema real pelo método A3. Saem com o sistema de gestão Lean da vossa área.

Não são slides para a gaveta. São 3 planos com nome, prazo e responsável. Prontos a arrancar na semana seguinte.

O bootcamp é online ao vivo, com consultor sénior com 17 anos de indústria portuguesa. Câmaras obrigatórias. Sem plateia passiva.

Preço de lançamento: €1.490 por pack de 6 pessoas.

Restam 2 vagas para julho.

→ Marcar reunião de 15 min: www.leanked.com/bootcamp-lean-corporate.html

O custo de uma decisão adiada.

Há um custo que não aparece em nenhum relatório financeiro.
É o custo de saber que algo não está bem e decidir que "agora não é a altura".

Aquele layout que toda a gente sabe que não funciona, mas mexer nele ia parar a produção dois dias.
Aquele processo que gera retrabalho todas as semanas, mas "estamos a entregar na mesma".
Aquela pessoa que está a fazer o trabalho de duas mas ninguém quer ter a conversa.

Nada disto é urgente. Tudo disto é caro.

O problema das decisões adiadas é que não doem no momento. Doem devagar. Diluídas no custo por unidade, na margem que devia ser maior, nas horas extra que já ninguém questiona.

E quando finalmente se decide agir, a conta já é muito maior do que era quando o problema apareceu.

Vemos isto em quase todas as operações onde entramos. Não é falta de competência. É falta de espaço para parar e olhar para o que está à frente. Porque o dia a dia come tudo e o urgente come o importante.

A boa notícia é que a maioria destes problemas, quando finalmente se olha para eles, resolve-se mais depressa e mais barato do que as pessoas esperavam. Muitas vezes sem investimento nenhum.

Mas o primeiro passo é sempre o mesmo: parar e ver.
Se há alguma coisa na sua operação que sabe que devia ser diferente mas ainda não mexeu, provavelmente está na altura.

O que encontrámos numa fábrica que "estava tudo controlado".

"Aqui está tudo mais ou menos controlado."

É a frase que mais ouvimos quando entramos numa fábrica pela primeira vez.

E é quase sempre verdade, do ponto de vista de quem lá está todos os dias.
O problema é o "mais ou menos".

Há uns meses fizemos um diagnóstico numa empresa industrial com cerca de 50 pessoas. Operação a funcionar, clientes satisfeitos, equipa estável.

Não havia nenhuma crise. Não havia nenhum problema urgente. O diretor chamou-nos porque queria "uma opinião externa".

Em 2 dias no terreno, encontrámos isto:

Uma linha com um bottleneck que ninguém questionava porque "sempre foi assim".

Resultado: 14% de capacidade presa num único ponto que se resolvia com uma alteração de layout que custava zero euros.

Três operadores que perdiam, em média, 40 minutos por turno em deslocações entre o armazém e a linha.

Não porque fossem lentos, porque o material estava no sítio errado.

Um processo de controlo de qualidade que duplicava uma verificação já feita na etapa anterior. Ninguém sabia porquê. "Sempre se fez assim."

Nenhum destes problemas aparecia em nenhum relatório. Nenhum disparava nenhum alarme. Todos custavam dinheiro todos os meses.

Quando apresentámos os números ao diretor, a reação foi a que já conhecemos bem: silêncio. Seguido de "não fazia ideia que era tanto."
Isto não é uma exceção. É o padrão.

As fábricas que "estão controladas" são quase sempre as que mais têm a ganhar, porque o desperdício está tão integrado na rotina que deixou de parecer desperdício.

O Diagnóstico LEME existe para tornar visível o que já não se vê. Sem compromisso.

O operador que sabe tudo mas não escreveu nada.

Há uma pessoa na sua fábrica que sabe tudo.

Sabe porque é que a máquina do fundo encrava às terças.
Sabe que o fornecedor Y atrasa sempre na segunda semana do mês.
Sabe o truque para a seladora funcionar quando a temperatura sobe.
Sabe onde estão as coisas que mais ninguém encontra.

Toda a gente lhe pergunta.
Toda a gente depende dela.
E toda a gente assume que ela vai estar lá amanhã.

Até ao dia em que não está.

Férias. Baixa. Mudança de empresa. Reforma.

E de repente, ninguém sabe porque é que a máquina encrava.
Ninguém sabe do truque da seladora.
Ninguém encontra nada.
E a fábrica, que "funcionava bem", começa a tropeçar em coisas que antes pareciam simples.

Não é um cenário hipotético.
Acontece todas as semanas em fábricas portuguesas.

O problema não é a pessoa ir embora. As pessoas saem. Isso é normal.
O problema é que o conhecimento nunca saiu da cabeça dela.

Ninguém lhe pediu para escrever.
Ninguém lhe pediu para ensinar.
Ninguém transformou o que ela sabia num método que ficasse na empresa.

E agora o que ela sabia foi-se com ela.

Quantas pessoas assim tem na sua operação? Uma? Duas? Cinco?
Se não sabe, esse é o primeiro sinal de que tem um risco que não está a medir.

O Diagnóstico LEME avalia esta dimensão, Pessoas e Conhecimento, entre outras 9.

Em alguns dias, mostramos-lhe onde estão os riscos que ninguém está a ver.

As reuniões de produção onde ninguém sabe o número real.

Segunda-feira de manhã. Reunião de produção.
O diretor pergunta: "Como correu a semana passada?"

E começa o espetáculo.

O responsável da produção diz que "correu bem, tirando aquela paragem na linha 2". O da qualidade diz que "tivemos um problema com o fornecedor X mas já está resolvido". O da logística diz que "houve uns atrasos mas nada de grave".

Ninguém mente. Mas ninguém sabe o número real.

Quanto tempo durou a paragem na linha 2? Ninguém cronometrou.
Quantas peças foram rejeitadas por causa do fornecedor X? Ninguém contou.
Quantas encomendas saíram atrasadas? Ninguém mediu.

A reunião dura 45 minutos. Tomam-se decisões com base em sensações. Toda a gente sai com a ideia de que as coisas estão "mais ou menos controladas". E na semana seguinte repete-se tudo.

Isto acontece em mais fábricas do que as pessoas imaginam. Não por falta de competência, por falta de visibilidade.

Quando não se mede, não se vê. Quando não se vê, decide-se pelo instinto. E o instinto, numa operação industrial, custa dinheiro todos os meses.

O primeiro passo para mudar isto não é comprar um software. Não é contratar mais gente. Não é fazer uma formação.

É ir ao terreno e medir o que realmente está a acontecer.

Na Leanked, fazemos isto há 17 anos. Chamamos-lhe raio-X à operação. Não há compromisso nem apresentações de PowerPoint. Vamos ao chão de fábrica, medimos, e dizemos-lhe o que encontrámos.

Se a sua reunião de segunda-feira se parece com a que acabou de ler, talvez esteja na altura de trocar sensações por números.

→ Mensagem privada ou [email protected]

Capacidade libertada por eliminação de desperdícios, como o Lean se traduz em horas e pessoas no relatório do CFO.

Há uma pergunta que os diretores financeiros fazem sempre quando se fala em Lean:

"Isso é muito bonito, mas quanto é que me poupa?"
É uma pergunta justa. E a resposta está num conceito que poucas fábricas medem: capacidade libertada.

Funciona assim.

Quando se elimina desperdício numa operação, tempos de espera, movimentações desnecessárias, retrabalho, passos que não acrescentam valor, o tempo que se recupera não desaparece. Transforma-se em horas disponíveis.

Horas que antes eram gastas a corrigir erros passam a estar livres para produzir. Horas que eram perdidas a andar de um lado para o outro ficam disponíveis para trabalho real. Horas que ninguém via porque "sempre foi assim" aparecem de repente no mapa.

Quando se somam essas horas e se convertem em pessoas, o número assusta.

Já entrámos em operações onde, só com a eliminação de movimentações e tempos de espera numa linha, se libertaram o equivalente a 2 postos de trabalho. Sem despedir ninguém. Sem comprar nada. Apenas reorganizando o que já existia.

Essas 2 pessoas passaram a fazer trabalho que realmente acrescenta valor. A produção subiu. O custo por unidade desceu. E o CFO, pela primeira vez, viu o Lean aparecer no P&L, não como uma filosofia, mas como um número.

É isto que a McKinsey chama de "freed-up capacity from waste reduction". Nós chamamos-lhe o momento em que o Lean deixa de ser conversa e passa a ser resultado.

Na Leanked, medimos isto em cada projeto. Porque se não se vê no relatório financeiro, não aconteceu.

→ www.leanked.com