TPM Tools

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านที่เคารพ
ผู้เขียน ดำเนินการผลักดันโรงงาน ที่จะขอรับรางวัล TPM Excellence Award ในปี 2026 โดยทางผู้ตรวจประเมินจาก JIPm จะเข้ามา First Stage assessment ในเดือน พฤษภาคม อีกทั้ง ผู้เขียน ยังต้อง วางระบบ Foundation ให้กับ อีก 6 กิจการ จึงทำให้ช่วงนี้งานเขียน ขาดช่วงไปเล็กน้อยครับ
วันนี้ขออนุญาตแชร์ประสบการณ์ จากที่เข้าไปเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทแห่งหนึ่ง ซึ่งจากปี 2567 มีผลประกอบการ ที่ต่ำกว่าเป้าหมายมาก จึงเป็นโจทย์ที่ท้าทาย ในปี 2568 นี้ครับ
บริษัทมีข้อมูลครบถ้วน ไม่ว่าจะเป็น Sales , Production, Warehouse หรือแม้แต่ Overhead Cost ที่ชัดเจน อีกทั้ง ยังใช้ระบบ ERP ในการบริหารจัดการข้อมูล ซึ่งดูแล้วมีการบริหารจัดการข้อมูล ที่เป็นระบบ แต่ผู้เขียนมีข้อสังเกต ถึงการบริหารจัดการ ข้อมูลบางรายการ เช่น Yield data ซึ่งมีช่องว่างของการบริหารจัดการอยู่ ซึ่งทำให้ การบริหารจัดการด้านการผลิต ได้ผลลัพธ์ข้อมูลที่แตกต่างออกไป ถึงแม้ว่า ยอดการผลิต จะสูงขึ้น และเกือบจะได้ตามเป้าหมาย แต่ผลลัพธ์ของ Yield ตรงกันข้าม ซึ่ง เป็นที่มาของการที่ต้องเข้าไปวางระบบการบริหารจัดการใหม่
การผลิตจะได้ตามเป้า แต่ output ที่ออกมา แสดงอยู่ในค่า Yield ต่ำกว่า STD. ซึ่งนั่นแสดงว่า มีช่องว่าง ในการบริหารจัดการผลิตนั่นเอง
ผลประกอบการขององค์กรส่วนใหญ่ Gross profit อยู่ประมาณ 5 -7% แต่ถ้า output มีค่า Yield ต่ำกว่า Standard มากกว่า 5% ขึ้นไป ก็จะส่งผล ถึง ค่า product Cost ที่สูงขึ้นอย่างทันที
Product Cost ขององค์กรใด ที่มี Direct raw-material Cost กับสัดส่วนค่า Overhead Cost ประมาณ 50/50 ค่า Yield ที่ต่ำกว่าเป้าหมาย จะมีผลกระทบรุนแรง มาก กับ องค์กรลักษณะดังกล่าว ซึ่งอาจจะส่งผลถึงทำให้ขาดทุนเลยทีเดียวครับ
จากประสบการณ์ผู้เขียน จะเห็นว่า การนำความรู้ TPM ไปใช้ประโยชน์ เพียงด้านเดียว อาจเป็นเรื่องยากที่ทำให้ ผลประกอบการ ขององค์กรดังกล่าวดีขึ้น ที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญ จำเป็นที่จะต้องเข้าใจ Structure cost เช่นกัน เพื่อที่จะสามารถ เข้าถึง ปัญหาองค์กร ดังกล่าว ได้อย่างแท้จริง
การเป็นที่ปรึกษาให้กับหลายๆบริษัท ก่อนที่จะเข้าไปแก้ไขหรือปรับปรุงให้ผลประกอบการดี จำเป็นที่อาจจะต้องใช้เวลา สำหรับการเรียนรู้ Structure Cost กับ Loss ที่อยู่ในองค์กร เพื่อที่ว่าจะทำให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างสูงสุด ครับ

Narongporn Rattanatriraksa writer
ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
2 Febuary 2026

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านทุกท่าน เป็นอย่างไรครับกับผลลัพท์ของการทำงานที่เกิดขึ้นในปี 2023 ที่ผ่านไปแล้ว เข้าเมื่อเริ่มเข้าสู่ปี 2024 ทางผู้อ่านตั้งเป้าหมายงานที่มีความท้าทายแบบใดกันบ้างครับ ซึ่งปี 2024 นี้ ผู้เขียนตั้งเป้าหมายไว้คือ การรวบรวมงานเขียนตลอดระยะเวลา 6 ปี นำมาเรียบเรียงและนำเสนอออกมาเป็นงานเขียนฉนับออนไลน์ คือ บทความของการปรับปรุงองค์กร โดยผ่านเครื่องมือที่เรียกว่า OEE ครับ ซึ่งจะออกมาทั้งรูปแบบแบบภาษาไทยและภาษาอังกฤษ คงจะเข็นออกมาวางขายในแบบ E - Pocket book ส่วนทางท่านผู้อ่านล่ะครับ ว่าเป้าหมายท้าทายในปีนี้ มีกิจกรรมใดกันบ้าง สามารถนำมาแชร์ใน Comment ด้านล่างกัน ได้ครับ
กลับมาเรื่องบทความกันต่อครับ ทางผู้เขียนได้พูดคุยกับท่านผู้บริหาร องค์กรหนึ่ง ซึ่งผู้บริหารองค์กรท่านนั้นต้องการให้มีการผลักดันกิจกรรม 5 ส. ไปในรูปแบบเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนให้กับองค์กร. ซึ่งหลังจากที่ทางผู้เขียนได้พูดคุยกับทางผู้บริหารท่านนั้น. ทางผู้เขียนก็ได้ทำการชี้แจงไปว่า กิจกรรม 5 ส. นั้น เมื่อองค์กรได้ดำเนินการมาระยะหนึ่ง จนสามารถตั้งมาตรฐานพื้นที่การทำงาน 5 ส. ได้แล้ว ก็ควรรักษา มาตรฐาน 3ส. (สะสาง สะอาด สะดวก ) ให้คงอยู่ ซึ่งก็น่าจะตอบโจทย์กับ วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการทำ 5 ส. แล้ว หลังจากที่ทางผู้เขียนตอบไปในแบบนั้นอาจจะทำให้ ผู้บริหารองค์กรท่านนั้น ตกใจกับคำแนะนำของทางที่ผู้เขียนนำเสนอไป และท่านผู้อ่านก็คงสงสัยเช่นกัน ดังนั้นทางผู้เขียนจริงขออธิบายคร่าวๆเบื้องต้นแบบนี้ครับ
กิจกรรม 5 ส. ที่วางไว้สำหรับทุกองค์กรนั้น วัตถุประสงค์ที่แท้จริงคือ การทำให้พนักงานเกิดความมีระเบียบวินัย ต่อตนเอง ต่อการใช้พื้นที่ร่วมกันทุกจุดทั่วทั้งองค์กร การแก้ไขหรือปรับปรุงพื้นที่โดยผ่านกิจกรรม 3 ส. คือ. สะสาง สะอาด สะดวก ซึ่งหลักจากที่แก้ไขและปรับปรุงผ่านมาระยะหนึ่งแล้วพื้นที่ในองค์กรก็ดีขึ้นมาก ทีมงานก็สามารถมุ่งไปสู่ขั้นตอนถัดไปคือ ส.4 คือ. ส.มาตรฐาน. เพื่อให้แต่ละพื้นที่ มีการตรวจสอบ และรักษามาตรฐานให้คงอยู่ ซึ่งถ้าในมุมมองผู้เขียน ถ้าเรารักษามาตรฐาน 3ส ให้ได้อย่างต่อเนื่อง โดยที่ไม่ต้องไปลงทุนบุคลากร หรืองบประมาณ หรือการส่งเสริมต่างๆ เพิ่มขึ้น เพียงแค่รักษาไว้ รวมทั้งค่าใช้จ่ายในกิจกรรม 5ส.ลดลง โดยที่ยังคงรักษามาตรฐานไว้ได้ ผู้เขียนก็อาจบอกได้ว่า องค์กรนั้นได้เข้าสู่ ส.นิสัยนิสัยอย่างแท้จริง รวมทั้งประสบความสำเร็จอย่างสูง สำหรับกิจกรรม 5ส. อย่างแน่นอน
แต่การนำกิจกรรรม 5ส ไปประยุกต์ ( Advance ) เพื่อต่อยอด โดยไปให้กิจกรรมนั้นสามารถ เพิ่มประสิทธิภาพ (ลดเวลา ) และลดต้นทุน ( ลดค่าใช้จ่าย ) ให้กับองค์กร ผู้เขียนอาจมองว่าเปรียบเสมือน เรานำเราใช้ ขันน้ำนำไปพายให้เรือไม้ ขับเคลื่อนไปข้างหน้า ซึ่งถามว่าเรือแล่นไปได้ไหม ใช่ครับเรือแล่นไปได้ แต่เราต้องใช้บุคลากรมากเพียงใดในการ ขันน้ำไปพายเรือ เพื่อให้แล่นไปได้เร็ว ถ้าเราย้อนมองกลับมาว่า กิจกรรมที่นำ 5ส. มาประยุกต์ใช้นั้น ได้ผลบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้หรือไม่ ทางผู้เขียนคงไม่สามารถให้คำตอบได้ แต่ระยะเวลาของการดำเนินกิจกรรมเมื่อเทียบกับแผนงาน คงเป็นคำตอบให้ทางองค์กรได้อย่างดี ครับ
ผู้เขียนให้คำปรึกษากับหลายองค์กรทุกครั้งว่า เครื่องมือหรือกิจกรรมงานปรับปรุงในองค์กร มีหลากหลายแบบ มีความเชื่อมโยงละม้ายคล้ายกัน แต่ละแบบก็มีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน เช่นกัน ถ้าผู้บริหารองค์กรใด มองว่าเรามีกิจกรรมเดิมอยู่แล้วนั้นและขอให้ต่อยอดกิจกรรมที่มีอยู่ แต่นำไปใช้ไม่ตรงวัตถุประสงค์ ก็อาจทำให้กิจกรรมเดิม เช่น กิจกรรม 5ส. ที่เคยปฏิบัติอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ แปลเปลี่ยนไม่ตอบวัตถุประสงค์เหมือนเดิม และอาจนำไปถึงการหยุดนำเครื่องมือดังกล่าวไปปฏิบัติอีก ก็เป็นไปได้ครับ เพราะเพียงแค่ผู้บริหารอาจตั้งคำถามว่า ผลประหยัดที่เกิดขึ้นเป็นอย่างไร ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดหรือไม่ ถ้าไม่ได้ตามที่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ต้องทำอย่างไร มีแผนการปรับปรุงอย่างไร หรือต้องเพิ่มประชุมเพื่อติดตามงานบ่อยครั้ง เพื่อให้ได้ผลลัพท์ตามเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งหลายครั้งที่ผู้เขียนได้เข้าไปให้คำแนะนำเรื่อง การนำเครื่องมือที่เคยปฏิบัติอยู่และล่มสลายไปให้กับมาปฏิบัติเหมือนเดิม ครับ
ณ ปัจจุบันแต่ต้องยอมรับว่า เครื่องมือการบริหารองค์กรหลาย ๆ เครื่องมือ ที่นำไปปฏิบัติกัน หลากหลายตำรามักจะเติมวัตถุประสงค์หรือเติมเนื้อหาให้กว้างและครอบคลุมความต้องการ จนทำให้วัตถุประสงค์ที่แท้จริงของแต่ละเครื่องมืออาจเลือนลางไป ดังนั้นทางผู้เขียนแนะนำว่า เราควรจะอ่านคำนำ หรือบทความแนะนำ เพื่อให้เข้าใจถึงโครงร่างของเนื้อหาคร่าว ๆ ก่อน รวมทั้งเปรียบเทียบกับตำราที่ใกล้เคียงกัน เพื่อให้ทราบความแตกต่างกัน ก่อนที่เราจะเลือกซื้อหนังสือหนึ่งเล่มเพื่อศึกษาหรือเติมเต็มของความหมายแท้จริงครับ

ณรงค์พร รัตนตรัยรักษา ผู้เขียน
NARONGPORN RATTANATRIRAKSA Writer
17.3.2024