Talent Search

Чому деякі керівники руйнують бізнес?

4800 компаній. 42 країни. Гарвардські дослідники п’ять років вивчали саме це питання. Відповідь виявилась не про компетентність.

Рафаелла Садун з Гарвардської школи бізнесу разом з командою економістів з Лондонської школи економіки, Колумбійського університету та Університету Цюріха проаналізували тисячі генеральних директорів - як вони розподіляють час, з ким зустрічаються, на що фокусуються щотижня. Не резюме. Не репутацію. А реальну поведінку всередині компанії.

Вони розділили всіх керівників на два типи.
Перший - дивиться назовні. Стратегія, невизначеність, робота з топ-командою, рішення без готових відповідей.
Другий -дивиться всередину. Операції, процеси, контроль, ефективність. Обидва типи сильні. Обидва потрібні. Але - в різних бізнесах, у різний момент.

І ось де стає незручно.

Компанія, якій потрібен перший тип, але вона найняла другий - втрачає 20% продуктивності. Компанія, якій потрібен другий, але вона найняла першого - втрачає 15%. Просто усунення цієї невідповідності дає системі +9% продуктивності. Без жодних інших змін.

Садун формулює це так: є поширене переконання, що успішна людина буде успішною скрізь. Але це хибно. Та сама людина не створює однакову цінність у різних контекстах. Правильне питання не "чи сильна ця людина?" - а “чи відповідає вона потребам цього бізнесу саме зараз?"

Для успішного найму дуже важливо запитувати клієнта про сам бізнес, як зараз побудовані процеси, яка команда, які виклики стоять, який результат хоче власник. А не про профіль потрібного кандидата. Профіль визначають проблеми і задачі, які зараз є у компанії.

У вас було таке - коли кандидат здавався ідеальним, але щось пішло не так?

Ваш кандидат «не виправдав наші очікування».

Мова йшла про фінансового директора, якого ми довго хантили. Сильний бекграунд, системний, з результатами. Один з тих, за ким стоять цифри, а не красиві слова в резюме.

Я запитала: "Як виглядав його перший місяць?"
І тут почались паузи. Ніякого чіткого плану. Ніяких KPI. Ніякого введення в контекст бізнесу.
Йому просто дали доступи і сказали: «розбирайся».

Через місяць роботодавець робить висновок, що кандидат «не підійшов».

А тепер важливий момент, який більшість власників не хоче визнавати.
Це не він не виправдав очікування. Це компанія не створила середовище, в якому співробюітник може швидко адаптуватись.
Є ілюзія, що якщо кандидат дорогий і досвідчений - він сам «розбереться». Але правда інша: сильні люди не люблять хаос. Вони вміють працювати в системі. І якщо системи немає - вони або знижують результат, або йдуть.

Найм - це не тільки про правильну людину. Це ще й про правильний вхід у роль.
Перші 30 днів - це не тест для кандидата. Це тест для компанії.
Саме в цей період стає зрозуміло:
- чи є у вас структура;
- чи зрозумілі очікування;
- чи вміє керівник передавати контекст, а не просто задачі.

Бо інакше ви купуєте Ferrari і ставите її на бездоріжжя.

Що робити:
- Пропишіть чіткий план на перші 30 днів (що людина має зрозуміти, а не тільки зробити).
- Дайте конкретні KPI на період адаптації.
- Введіть у контекст: люди, процеси, неформальні правила.
- Закріпіть відповідального за онбординг (і це не HR, це прямий керівник).

Бо без цього навіть найсильніший кандидат «не полетить». А у вас є система входу в роль чи все ще «якось розбереться»?